一说到组织结构设计,估计很多人马上拎着战略就出来了,战略到业务,业务到流程,在业务流程中解码部门职能,在部门职能中细化岗位职责。听起来程序科学,逻辑清晰。
人力资源管理最大特点就是理论先行。组织结构设计分为局部调整和全局梳理,不管是局部调整还是全局梳理,在实际操作中都不会按照前面提到的科学流程来做。既不现实,也没必要。下面简要说下咨询公司是如何做组织结构设计的,可能对于还在纠结前沿理论的你有一点思考。
首先,咨询机构会搜集你公司各种信息,包括财务数据、人员结构、现有岗位等等,为后期做出“专业”ppt咨询报告提供丰富元素。信息搜集完毕,重要的一个环节来了,咨询公司会找出一家与你公司业务相当的公司做为标杆,然后在标杆公司组织结构基础上,根据你们公司实际情况进行调整和修改,比如说你们公司设有食堂,就会把食堂这部分业务职能填充到组织结构中。比如标杆公司的领导都配备专职司机,你们公司没有这项要求,咨询机构就会在组织结构中把领导专职司机这部分业务职能删减。
经过与标杆公司比对,组织结构及岗位编制图初稿初步成型,再适当优化调整后,把搜集到的各种公司信息元素添加进去,一份”专业”咨询报告就出来了,拿着这份“专业”咨询报告,与相关领导经过多回合沟通,确定出最终的组织机构及岗位编制图。
从老板的角度来说,请咨询公司梳理组织架构,一个很重要目的就是通过权威机构这只手精简岗位编制,剔除冗余岗位。老板关注点会放在“减员增效”上,这个目的达到了,咨询公司出具的“专业”报告都会得到老板认可及推广。
从咨询机构角度来说,它扮演的是权威、专家角色。他们要做的就是让大家感受到他们的权威与专业。所以他们的咨询报告出来后,如果你全程跟踪项目的话,你自己都蒙圈,明明组织架构图及岗位编制是以标杆公司为模板,进行适当调整出来的。在跟全体员工做项目成果汇报的时候,澄清战略、梳理业务、解析流程、解码部门职能、细化岗位职责成了是他们在项目中重点攻克的难题。
说到这里,你是不是感觉到,组织结构设计的工作,自己想的可能有点多。
你想的多的地方可能不只是组织结构设计,薪酬设计同样是这样。
比如我当年就被薪酬水平策略确定的方法给弄糊涂了,经常听各种老师专家说,确定薪酬水平策略要综合考虑公司所处发展阶段、公司薪酬支付能力、岗位性质、还要识别核心岗位等等。当时自己还傻乎乎研究各种老师讲的内容,比如在什么阶段应该采用什么薪酬水平策略等。直到自己开始和一些业内资深人士做项目以后,才知道,一切都显得那样扯。确定薪酬水平策略说穿了无非就是根据公司各岗位现有薪酬标准,结合各岗位在市场上的薪酬水平进行量体裁衣式的确定薪酬水平策略,确定完后,稍微做个性化的调整,再做数据测算,就这样简单,就这样直接。哪有什么说要考虑公司所处的发展阶段,再说公司具体处在哪个发展阶段谁能判断?当然,项目做完后,对外同样会宣称,公司薪酬水平策略综合考量了公司所处发展阶段等因素,但这一切只是为了显得权威、专业,仅此而已,用不好听的一个词叫“故作姿态”,好听点的叫“包装”。对薪酬设计有兴趣的同学,可以点击文章结尾处黄色背景字体,免费试看我录制的薪酬设计课程。
人力资源管理作为理论先行的学科,不像数学那样有严谨的逻辑,一加一答案就是二,没有其他的结果。人力资源管理更像是一门艺术,既然是一门艺术,那对理论请不要过于较真,将重心放提升到解决实际问题中来。
我周一总结里有个叫“一身皆白沐清风“网友的点评就很棒“人力资源的工作是需要落实的,不是说为了体现自己是有多么专业的。其实任何工作都是运用专业知识解决实际问题,一旦在解决的过程中出现了较大的偏差,就证明没有切合实际。”
这里我想借这个网友点评结束今天的总结:人力资源工作是需要落实的,是需要解决实际问题的,解决问题的思路不是你书本 上看到的条条框框,也不是专家的口口声声。
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