年终奖发放的意义
很多公司都将年终奖作为成本或负担，这样的结局是“双输”
人力资源的激励与惩罚手段要分开使用，年终奖金是正向激励导向的部分：
第一、企业制定年度激励计划要从年度绩效目标入手核算出合理的年度激励计划。激励计划是奖优用的，在企业实现目标的同时，员工获得应有的业绩奖金。
第二、如果没有激励计划，建议适当平均化，如果企业效益好，整体高一些，效益差，整体低一些。不要拉开很大差距，没有依据的拉开差距是比较危险的。同时跟进与员工的沟通十分重要。如果只是到了年底为发奖金而发奖金，一定给企业带来很大的被动。
把年终奖金看作成本或负担，关键还是观念上没有真正意识到人力资源的价值和作用，在激励的问题上没有系统化思考，在操作上简单化处理的结果。要改变这种局面，要从根本上入手：
第一、要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效;
第二、对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎;
关于年终奖的调查第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃。
年终奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励，工资是对员工日常工作的一种回报体现，两者在使用上定位一定要清楚，不要混在一起。这个问题在激励系统中称为付薪理念问题，是经常会被忽视的，但却是最最核心的问题。
1、固定工资体现岗位日常工作对于企业的价值;
2、年度绩效奖金体现高绩效工作对于公司年度业绩提供的贡献;
3、对于另一些有潜质的人员，公司要付的是为其个人能力和未来发展的一部分津贴方式。称之为为个人付薪。
编辑本段发放要点
首先，年终奖的发放要体现3个导向：第一、体现公司年度业绩状况。这样做的优点是可以鼓励员工更关心公司的利益，稳定员工队伍，建立其员工与企业的利益共同体。第二、体现员工年度工作业绩。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖，这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。第三、要与年初业绩和激励计划保持一致。体现企业对于员工的承诺和责任。
其次，年终奖发放要把握好三个步骤。第一、回顾年度计划和业绩协议。对于计划和目标的确认是评价的前提。第二、评价公司业绩和员工业绩。避免造成工作业绩差的偷着乐，工作卖力业绩好的愤愤不平的现象。第三、核算并发放奖金，制定新的业绩和激励计划，做到步步有条不紊。
再次，年终考核也是一个值得关注的问题，主要体现在以下三个方面：第一、年初业绩计划要清楚。绩效明确，才可能兼顾公平。第二 、年度业绩结果要明确。第三、奖罚要有章法，考虑多种奖励方式，不要企图毕其功于一役。
只要将以上问题协调好，并且重视日常过程的管理，那么年终奖终究会取得皆大欢喜的效果。
注重公平性
公平包括外部公平和内部公平两种。做到外部公平可以使企业员工所获薪酬待遇与其他公司相比更富竞争力。企业确定年终奖，如有可能在绝对数量上可以高于行业平均水平，这对提升员工对企业的满意度和忠诚度都具有很大帮助。内部公平指员工对自己付出与收入的比值与其他员工的付出与收入的比值的衡量，如果两者是相等的，则员工会认为公平，否则不公平。要把握好公平性这一原则，企业可以采用以下手段来实现：
做好外部市场调查
知己知彼，方能百战不殆，企业要发好年终奖就要注重进行外部薪酬水平和内部员工满意度的调查，通过内部调查了解员工对年终奖水平、结构和决定性因素的看法和意见，再结合外部市场尤其是同行业企业的奖励政策、水平对本企业要发放的年终奖进行针对性的设计和调整。收集外部数据时，企业可以通过多种途径尤其是非正式交流的方式来获得外部信息，因为非正式交流往往可以收集到正规渠道收集不到的有效数据。
科学评价员工绩效
当今企业，大都已经建立起了适合自身特色的绩效评估体系，然而在实践过程中真正能够全力执行的却不是很多，这就给年终员工业绩好坏的评价带来了困难，发放年终奖自然也就无根无据只能跟着感觉走了。因此，要使年终奖发的科学就必须尽可能客观公正地评价员工的工作业绩，避免“工作绩效评价就是对员工人际关系的评价”的误区。这要求，企业在年终考核时必须来真格的。建议企业的高层领导参与其中并真正起到监督作用。做到评价员工的行为而不是员工个人，才能使年终奖的数额和结构与绩效紧密联系起来，避免平均主义或多劳少得的不良现象。
公平设计年终奖
修斯特曾指出：在对组织的决策满意度方面，参与决策的员工比未参与的员工高。其实，任何与员工利益有关的政策或制度的设计往往都需要员工的参与。我们在制订年终奖的过程中也应该如此，要与员工进行充分的沟通，收集员工的反馈，听取员工的意见，给予员工参与薪酬系统设计的机会。公开企业的报酬结构和计算方法，使员工了解薪酬决策的程序以判断其合理性。这样做的结果不但让员工感觉自己受到尊重，更重要的是可以减少在执行过程中的风险。
杜绝一刀切
矛盾的特殊性告诉我们，人与人之间的差异是客观的。管理的差异化也日益被人力资源管理学者所接受和推崇。比如以差异化为基础的弹性福利制度和自助餐式的福利制度自1970年代从美国产生以来，就一直兴盛不衰。薪酬的“大锅饭”和平均主义早已为人们所厌恶，国人的“不患寡而患不均”思想也在市场经济意识的影响下变得越发淡薄。年终奖的发放自然也应该实现对员工的差异化对待，杜绝一刀切。为此，企业可以这样去做：
分清懒与勤
在设计年终奖数额的时候，不管员工所在的部门当年的效益如何，企业必须要注意让努力的和偷懒的员工拉开差距。对于效益不好的部门，如果其中的员工尽心尽力工作了，就应该得到认可，给其一定的奖励。对于效益好的部门，虽说是为企业立了功，但对其中偷懒的员工，也不能手下留情。否则，一旦存在“搭便车”的员工，造成一荣俱荣、一损俱损的局面，就会破坏部门内员工的工作士气。这样的话，来年谁还会努力工作呢?
注重贡献原则
发放年终奖的目的，说白了就是为了奖励员工，它体现地是对工作了一年的员工的感谢和尊重，而不是单纯的因为到了年终而发放的一笔奖励。所以在发放年终奖的时候，企业应该在观念上去更加关注和发现员工的贡献，根据员工的贡献的大小来确定奖金的多少。而不是一门心思想着如何扣掉员工的年终奖，如何减少员工的年终奖。虽然奖励多是以物质的形式来实现，但这种做法的背后体现的却是对员工的认可和激励。对于中小企业，建议在年终的时候，由企业有关负责人牵头各部门负责人组成临时小组，结合绩效考核的结果，对各部门员工的贡献进行二次评判，这样往往可以保证对员工的贡献有更科学的判断，从而使年终奖真正向有功之臣倾斜。对大型企业来说，对员工贡献大小确定地准确与否往往取决于企业考核制度的执行情况，所以要达到同样的目的，需要对考核制度和政策的贯彻执行进行有效的监督。
发放灵活化
经济学中有个边际效用递减规律，其实，对员工来说如果年终奖年年没有新意，也会出现这个规律。让其觉得奖励变得越来越乏味，从而渐渐失去应有的激励作用，这当然不是企业所需要的。现实中，很多持续经营的企业，由于年终奖的发放成为定制而使职工被连续强化，致使很多员工产生了“饱厌”现象，从而使年终奖的激励功能大打折扣。这也提醒广大企业在年终奖的设计上要来些创新，笔者建议企业不妨这样去做：
间歇发放年终奖
采用间歇发放的形式，要求企业打破年终奖传统的发放形式，而是将年终奖分散化。比如，可以把奖金在年终前的两三个月度里以奖金的名义下发一部门，同时减少年终奖的发放数量，并且淡化年终奖的概念。以此来打破年终奖的固化，使年终奖适当变形成为刺激员工积极工作的间隙强化物。从而更大程度地激励员工另外，如果碰到来年需要重大投资的情况，企业可以适当流露出由于资金压力，可能取消年终奖的消息，从而降低员工对于年终奖的期望值。而真正年终来临的时候，又可以正式地宣布通过企业员工的全力工作，决定如期发放年终奖。这样，到了下一个真正吃紧的财年，企业可以更多的规避由于不发放年终奖而带来的风险，因为这种信息的传达可以在一定程度上缓解那时员工的失落和愤怒情绪。
把年终奖化整为零
年终奖与年中奖企业可以把年终奖化整为零，在接近年终时，以不同的名目发放，当然必须能够以充分的理由。比如对乐于将自己的知识与团队共享、长年出差，并且主动合作的员工，可以发放特殊奉献奖、合作伙伴奖、创新奖等多种名目的奖励。这种灵活的发放方式对员工的激励效果远比一次性的发给奖金并且说不出更多的理由好得多。
此外，企业可以尝试更有创意的年终奖发放形式，把旅游作为年终奖励就很值得考虑。在旅途中员工们一起交流、娱乐、饮食，有难互相帮，有欢乐共分享。不但会达到感情大增，以前工作中的摩擦、矛盾也都在欢声笑语中化解的良好效果，而且回来后，工作中的协作性和互助性往往也会明显增强。既增进了员工间的干感情和了解，又增加了员工的见识。一举双得，何乐而不为呢?
给予精神奖
把精神奖作为年终奖的一种形式在国外非常流行，我们完全可以借鉴过来。企业可以在年终或春节前夕，把表现突出的员工家属请到企业，出席企业专门召开的表彰大会。也可以在其它的公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持。同时，可以对员工的家属小小地表示一下，给予一定的奖金。这不但会让员工本人感觉风光无限，对企业有种家的感觉，而且还能换取员工亲属在以后的工作中对员工有更多的鼓励和支持。这对于重视亲情的中国员工来说不失为一个好策略。
分清明与暗
对员工来说，年终奖的重要性不言而喻，它足以影响到员工来年的工作积极性。现实中，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。为了避免员工因此而影响到工作，很多企业把年终奖和工资一样被要求严格保密，常常采取“模糊发放”方式，不公开金额。因为年终奖涉及的奖励额度往往比较大，而且发放时间又处在新旧年度交替的接口，对员工的心理影响较大。然而，这种做法似乎常常收到相反的效果：对其他员工所得数额妄加猜测，对年终奖发放的公平性表示怀疑、不满等情绪常常弥漫在企业之中。所以企业处理好这个问题就显得很重要了，弄不好落个人走楼空麻烦就大了。企业可以这样做：
实行年底双薪制度
发年底双薪，简单又透明，企业就没有必要为需不需要保密头疼了。但是年底双薪也并不是无章操作。企业需要做好发放范围的界定工作，这样才能起到激励员工和节省企业成本的双重目的。为此，企业可以根据员工个人考核情况和员工所在部门的考核情况来确定哪些员工可以享受年底双薪，考核不合格的部门的全体员工和考核合格部门中的不合格员工不能享受年底双薪奖。
另外，企业还要注意享受年底双薪的员工还要符合其他的条件。例如，某电子公司规定：员工当年度必须在公司服务期满三个月;发放双薪当日必须仍在公司工作;最重要的一条，员工在发双薪日前提出辞职或者过失、非过失解除劳动合同的，将不得享受年度双薪。此举值得借鉴。
把功夫下在平时对于管理比较成熟的企业，年终时进行考核，其真正的目的其实并不在于发放年终奖，而在于对员工进行全面评价、指导员工培训、工作安排以及绩效改善。从这个意义上说，年终奖并非代表员工成绩的全部。无论是采用保密的“红包”，还是公开制，要想提高员工满意度，确保相安无事，加强管理、完善绩效考评才是必由之路。所以企业必须重视日常的管理，不能把问题积压在年底，避免将年终考核及年终奖发放变成一场运动。
实际上，一个企业的年终奖发放方式在很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低特别是企业中是否存在科学的、完善的工作绩效考核制度。在人力资源管理系统较为健全、管理比较规范的大企业中，建议采取公开年终奖的计算以及发放方案。而对于规模较小、管理欠规范的的企业，以红包的形式进行暗中分发、单个鼓励或许是更好的选择。
但是，需要提醒的是，过了初一跑不了十五，企业要想为长远打算，发好以后每年的年终奖，最好还是从今天开始，强化企业的人力资源管理水平，尤其是建立科学、完善员工绩效考核制度。真正把功夫下在平时，做到有备无患、未雨绸缪。
转自：https://money.365jia.cn/news/2013-01-10/8BB98F04F0F15E95.html
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