招聘产品论--根据“岗位需求”挖掘

老朋友们都知道我的一贯主张，那就是把招聘这件事当做产品来运营。今天看到这个问题，我的看法依然围绕这个主题展开。

关于名企员工面试“一轮游”的案例，我听过很多，我自己也亲身经历过不少。曾经有一次为互联网金融企业招聘名企高层时，专门针对决策层要求，在阿里系定向挖人。岗位从职能高层到业务高层不等。结果的确差强人意。原因无外乎眼高手低钱货不符而已。

那次经历之后，我开始认真思考，问题究竟是出在候选人身上，还是出在我自己身上。最终的结论是，问题的根由，在我自己身上。是我自己，在没有详实了解岗位需求的基础之上，盲目下手，跟风而行，对内外部因素没有做曲线对比分析，最终才导致了这个失败的结局。但这次失败并不是一无所得，至少让我在阿里系高层的普遍特点的分析上，有了非常有利的数据基础。

那么，当我们诸位，在以后的工作中遇到这样的情景，应该怎么处理，才更容易成就呢？

我有个关于招聘产品论的微课，对如何把招聘工作当成产品来设计规划，有比较详实的解释。今天，我就用我课程中的理论，来给大家掰扯掰扯。

把招聘做成产品，我们需要基于四个重点要素，它们分别是：

1、需要基于薪酬市场调研

2、需要基于胜任素质模型

3、需要基于候选人职业生涯规划

4、需要基于文化和价值观

先看第一点，需要基于薪酬市场调研

这一点毋庸置疑。企业核算人力资源成本，在招聘中的第一要务就是确定薪酬范围。招聘负责人们最关注的岗位需求核心也在这一要素中。但我们往往的境遇尴尬在什么地方呢？那就是决策层随口告诉我们一句，先面试，薪酬面议，可以open谈起来吗！这就为难了。怎么个open法？open到什么程度？是我们最头疼的问题。

解决这个问题的第一要务就是，薪酬市场调研数据提上案头来。

我一向主张，在面议的岗位薪酬逻辑上，准备“高中低”三个等级，供用人部门选择。三个等级的岗位工作要求要有梯度和变化，最好提供尽量能量化的产出数据要求。

做好这个薪酬市场调研表格，是非常难的事情，但一旦有了基础，会为后面的工作铺平道路。

同时，不同的等级标准中，大致会有不同的候选人定位，在这些定位中，明确必要项和加分项，才便于双方在薪酬需求这个要素上的重叠性。

回到名企候选人身上，我们需要明确一点，这部分人群的薪酬要求普遍高于市场均值。这种看似没有理由的“漫天要价”，其根基在于他们所在的原机构提供的优质背书。这些所谓“镀金”用的优质背书，有时候确有道理。

前几天我有幸参观了清华大学和北京35中，震惊我的并非只是这些一流学校的顶级硬件配置，而是弥漫在校园里的各类气息。我关注到公开课宣传栏里各类免费的演讲通知，讲师均来自各大知名企业的在职高管；我关注到高一学生关于大数据回归对各城市租金影响的比对分析研究报告，被漫不经心的摆放在实验室一侧，而和这些报告堆积在一起的，是另一些高一学生关于纳米金、荧光碳量子点、糖基转移酶甚至是梦工厂冒险主人公的塑造启示等的深度研究；我看见学生主动选择教师和讲师，沉迷在自己的课题中殚精竭虑的样子；我看见图书馆里，没有学生关注来往行人，把自己认真埋在一尺厚的资料中，双眼闪光的满足表情；我看见预备铃响起，学生们条件反射般同时放下手中的篮球排球，犹如有人指挥般，瞬间有序退出操场的行迹；我看见剧场门口，校内电影节举办完毕后留下的星光大道现场，黑色签到背景板上，金色的签字笔留下一个个学生导演自豪的名字……

总有些人酸北大清华学子书生无用高分低能，总有些人妒忌北上广深的高考分数线。就如同当下，总有些人对名企的候选人，有着天然的轻视一样。我们从短短的面试过程中，仅仅关注了他们显性的量化工作表现，却往往忽视了他在那个优质背书的氛围中，天然形成的气质。而这些气质，才是未来在工作中能够体现和影响团队的要务。

所以，对名企员工的薪酬期望，我们要从两个方面考量。量化方面看岗位要求的短期性，非量化要求看岗位要求的长效性。在岗位薪酬分析中，比对短期性和长效性的权重之后，来最终选择候选人，才是真正明智的做法。

第二条需要基于胜任素质模型和第三条需要基于候选人职业生涯规划，是相辅相成的两个方向，我们放在一起讨论。

接着前面薪酬市场调研的话题延展，胜任素质模型就是岗位的产品设计，产品设计的结论是找出“用户画像”，也就是我们需要什么类型的候选人。这一步我一再强调，是在招聘工作中极为重要的一个环节。不知道自己要招聘什么人，是招聘失败的最大起因。

而根据这个用户画像，来梳理匹配合适的候选人，就必然要从候选人职业生涯规划入手。因为人对发展的要求，有时候远远超过对薪酬的需求。这也可以为下一步合适候选人的谈薪环节做准备。

咱们的主题是名企候选人“面试一轮游”。其实我想，和我当初的失败异曲同工，因为我们没有明确“用户画像”，也没有明确候选人职业生涯规划。

做这两部需要两个环节：明确“用户画像”要深度同用人部门聊战略。明确候选人职业生涯规划，要深度同候选人聊需求。

我们要明确用人部门到底为什么要这个岗位，要这个岗位到底要他做什么？以我自己为例，在我挖掘名企员工失利后，同董事长做了三次深度面谈，终于明白这些岗位的设立目的。

首选必然是背书的重要性--当一个品牌效应不太明显的互联网公司要有长足的发展战略时，名企高管的背书会让散户投资人有安全感，同时对于下一轮股东的投资，也有拉动效应。

其次是标准化流程的引入目的--名企员工可以自带流程，这些巨人的流程标准化程度和科学性，才是二类企业主的重点需求。

第三是推动力--董事长希望这些岗位，能有创业精神，有引领团队冲向胜利的个人影响力；同时把名企优秀的企业文化在本地落地。

第四是业务导向--这一点非常重要，落地实操性和市场相容性，都是这些岗位需要具备的要素。

经过这样沟通，我终于明白契机，也有了下一步的计划。当我把计划同董事长汇报完毕后，他表示出了满意和首肯。

背书和标准化流程，必须要从名企中挖“真人”来执行，但是基于企业内部的薪酬平衡和相关岗位的实际产出比对问题，我建议选名企职能部门略低级别的岗位。一来完成背书，二来对标准化流程的实操更具备事务价值。这个岗位我们定向挖掘名企中的薪酬绩效经理，然后给出总监级别的抬头。

文化推动力我认为需要土壤，生搬硬凑是不能存活的，我建议这个要素推迟考虑。

业务导向，在我面试的人选中，没有明显的能力优势体现，我建议业务高层岗位，以候选人个人能力方向做重点考量，不要对候选人的履历做太硬性的要求。

不知道大家有没有关注，我其实在第一点背书和标准化流程要求中，其实也已经关注到了候选人的职业生涯发展规划。对于名企中层岗位的职业规划，在里面也做了相应的引导。

现在，来到我们关注的最后一个招聘产品论要素--需要基于文化和价值观。

前面谈胜任素质模型，发现决策层其实对企业文化的推广和传承，都是有所追求的，因此对候选人的价值观和文化引导力，也都比较关注。但有时候，决策层在对企业自身文化现状的了解不足时，就会造成“错觉”。认为只要有“外来的和尚”，就能自主引导我们庙里的和尚积极念经。却往往忽略了这个外来和尚在我们的庙里怎么活下去的要素。

这时候，梳理企业内部文化体系，就是要做在前面的工作。

我建议先用问卷形式在企业内部做文化调研，数据展现企业文化现状和亟待解决问题之后，再商讨高端候选人的价值观引入问题，最为便利。当然，如果人力资源候选人的沟通能力足够，可以得到决策层的充分信任的话，这一步可以省略。

在文化引入的过程中还有一个坑需要大家规避，就是候选人的自我认知缺失问题。我见过很多名企候选人经过层层筛选最终“下嫁”，但却往往还没带到试用期结束就“仓皇而逃”。原因是他习惯了用“拉大车”的力气去“推小车”，拔苗助长的方式不但没解决小企业的当下问题，还把一些原本不必要激发的隐藏矛盾全部捅到了明面上，搞得乌烟瘴气怨声载道。我的很多hr同伴就跟我诉苦说：“再也不招**公司的高管了，他自己能力有问题捅了马蜂窝，自己拍拍屁股走得一身轻松，留下来还是让我们收拾烂摊子，这个企业让他这么一搞，能不能活过这一阶段，都两说着！”

所以，还是那句话，文化和价值观，重在落地，重在落地，重在落地！

最近工作异常忙碌，连续出差三周了，今天写东西也很匆忙，前言不搭后语的，希望大家能明白我想表达的意思。

以上，希望有帮助，谢谢！