加薪反遭吐槽，原因定不是额度多少那么简单

3月份在一个公司做咨询时，也遇到了与该案非常相似的例子。此公司属于汽车配件生产行业，在近两年汽车销量的大幅度下滑的情景下，利润变的非常微薄，但为了能留住员工，公司还是下决心给所有员工给予平均6%的涨薪，最低2%，最高不超过10%。方案宣布、落实到员工后，立即引来了几个员工的不满与抱怨，有的直接将‘脸子’甩给了领导，还有的直接找到了HR部门，大嚷还不如不涨。对此，公司领导与HR们都很纳闷，员工不可能不知道公司的困境呀？更不可能不知道市场的低迷呀？为什么会是这样呢？

我们并没有直接找‘意见’强烈的员工，而是找了几名与他们接触较多、关系较‘铁’的员工了解对这加薪的感觉。尔后，又找了更多的员工，以及发过牢骚的员工调查。得到了五点反馈：

1.就加薪本身，几乎所有员工都感谢公司在市场如此严重低迷情况下所做的努力；

2.决定加薪幅度的标准，没有得到大多数员工的认可；

3.某些管理人员以权谋私，利用加薪‘照顾’自己的关系；

4.员工测评时，很多员工不认真，只是敷衍了事地填了卷子，没有反映出真实情况；

5.会哭的孩子有奶吃，经常给公司找麻烦的人却得到了更高的加薪，让默默无闻干工作的人吃了亏。

细细品味，这些问题不止反映了此企业在薪酬调整中的弊端，在很多因加薪引发不满的公司中也同样存在。对于此种情况，如果处理不好不但公司会有物质上的浪费，还会引发员工积极性下降，甚至是离职问题。

一、哪些加薪方式会引发不满

回顾这些年对薪酬管理的感触，发现主要有7种加薪方式非常容易引发员工的不满：

1.不痛不痒式加薪

有研究者发现，员工对薪酬增长的心理感应有一个隐性的“度”。他们调查、统计的结果是：对相对于原薪酬2.8%以内的涨幅，员工的心理反应非常微小，甚至是没有什么反应；对3%——11%涨幅有明显的反应，能够从员工的行为表现出来；对超过12%的涨幅，员工有较强烈的心理反应。因此，企业想依靠单纯微少的加薪，提高员工积极性的想法，并不能产生预期的效果。

2.加薪方式的不公平

很多人都存在着一种“不患寡而患不均”的心理，因此，当感觉到企业的加薪方案，有些许的不公平因素时，即会产生较强的不满情绪。使本来高兴的事情，变得非常不快。加薪方式的不公平，应该是影响加薪效果最重要的因素。

3.已做的承诺迟迟不兑现

很多企业的管理者喜欢在开年会或其它场合，给员工做出加薪的承诺，可是，到了年底或兑现的时间却没有了音讯。有的是一拖再拖，不到实在没辙的时候不实施，且行动时往往还抠抠嗦嗦，从指缝里挤出点‘油儿’，搪塞了事。这样的加薪员工没有意见才怪。

4.高期望低结果式加薪

企业的赢利情况，最有发言权的并不仅是财务，还有员工。当企业的经营状态良好时，员工普遍就会产生一种心理期待——加薪。对公司，员工会根据自我感觉做出加薪的预判，如感觉到企业获得了巨大的利润，就会有较高的加薪预期，反之则较低。当企业加薪的‘靴子’落地、大幕拉开时，员工会将其与心理预期进行比较，高于预期则满心欢喜，低于预期则会怨声载道，爆发出失望和愤怒，甚至还会在工作上找‘平衡’。

5.空头式加薪

有些企业想出了“空头式加薪”的方法，即给予员工纸面或协议上的加薪，但这部分薪酬只有在年底完成目标任务时才能兑现，否则执行原有薪酬。这种方法不但没有让员工产生加薪的快乐，还会让员工产生被戴上枷锁的感觉。（这是一种很愚蠢的加薪方式，结果不但会是偷鸡不着蚀把米，说不定还会摊上官司）

6.加任务式加薪

它与‘空头式加薪’有类似之处，只不过它是确实实施了加薪，但工作任务指标也做出了相应的调整，当员工完不成任务时，会扣除绩效薪酬，员工将其形象地比喻为“羊毛出在羊身上”。

7.一言堂式加薪

很多公司的加薪，特别是不正规的小公司，常常是老板“一言堂”，他想给谁加就给谁加，想加多少就加多少，这是最不明智的加薪方法，必须让科学的方法取代。

我们无法穷尽还有哪些让人诟病的加薪方式，但有一点可以肯定，违背分享与双赢原则的加薪，一定会带来员工的不满。

二，如何加薪才会更让员工满意

加薪是公司良好经营状态的体现，是对员工努力工作的褒奖与肯定，是促进公司发展、吸引人才、承担社会责任、展示公司形象的有效手段。

公司实施加薪必须遵守：共享、感恩、公平、透明、导引的原则。通常遵循：

1.普涨与个别调整相结合

即公司确定一个对所有人都适用的百分比，实施普调。同时，对需要个别调整的员工，在公平的前提下，适度调整。这样做是有科学依据的，因为，每个员工的原定薪酬都是根据人力资源市场情况、员工的技能能力水平核定的，实行同一百分比的增加，符合权重差异原则。对个别人员的调整，是鉴于新入职、潜能发挥、技能能力明显变化、公司鼓励的员工努力方向、职务级别调整等情况，以适应人力资源市场变化与匹配公司薪酬制度，员工都能理解与认同。

2.使薪酬管理制度化并落在实处

对加薪最省心的方式是建立科学的薪酬管理制度，明确界定薪酬调整的方式、机会、标准、频率，并将此方案公布于众。注意，制定薪酬方案应将公司的核心价值理念置于首位，如，华为公司的“以奋斗者为本”、“决不让雷锋吃亏”等理念，决定了他们的薪酬导向。

薪酬管理制度最容易引起不满的不是标准，而是标准执行上的漏洞，因此，薪酬管理应制定详细的标准操作细则，从制度层面，最大限度地避免不公平问题的发生。同时，将加薪的条件与标准公开，以便于员工监督。

另外，过程也是不公平问题的多发区，所以在设计好薪酬调整公平过程的前提下，应该在操作时做到公开透明，使暗箱操作无机可乘。切忌加薪决策的“一言堂”与非制度化。

3.加薪幅度应尽量满足员工预期

许多企业对加薪的幅度有着自己的规定，但员工预期是一个重要的考虑因素。一般是依据利润总增长与前一薪酬期（或上一年）的水平确定。有的企业是设定了人力资源成本比率，根据比率进行薪酬的调整，如，去年人力成本每支出10元企业获利20元，今年统计，人力成本每支出10元企业获利了22元，那么，就将此做为加薪的依据。

还有的情况，即不是利润增长了，也不是人力成本降低了，而是人力资源市场变化了，企业不得不加薪。但不管是什么情况，都要考虑到员工对加薪的预期，当加薪的幅度与员工预期有较大落差时，则不会起到加薪应有的效果。

如果企业有条件，且希望通过加薪的方式激励员工，那么就要科学地设置幅度。美国薪酬管理协会研究认为，当加薪幅度达到员工原工资水平的15%时，员工的内心会感受到明显的激励。根据我国的实际情况，一般情况下，当员工获得10%以上的加薪时，即会有良好的积极工作反应。因此，企业加薪应遵守“有所触动”的原则。

3.以科学的方法适应员工的心理

实践证明，选择一年加薪一次的方法，远不如一年二——三次频次的加薪效果好。“适应性效应”提醒我们，聪明的加薪策略是“少量多次”而非“多量少次”，因为，人对此的心理感应是：当加薪的激励效果衰减到一定程度时再加薪刺激一次会延续上一次激励的效果。

另外，有人做过试验，“少量多次”加薪方式的效果比一次性加薪更省钱，且效果还好。

他们选择了两组员工，每组20人。

第一组员工：给每人每月加薪600元，每人全年共计获得7200元；

第二组员工：全年分两次加薪，第一次在1月份，加薪幅度为每人每月300元，第二次在7月份，加薪幅度为每个每月380元。那么两次加薪每人共计获得5880元。

年终，将这两组员工的效益进行了综合比较发现：第二组效益高于第一组近4%。这就是“适应性效应”在加薪上的价值体现。当然，我们并不主张以某种‘伎俩’来欺骗员工的工作激情。

另外，行为心理学家列维特认为，当员工工资总额越低时，告知其加薪的绝对金额，员工的感受会更加明显；反之，则告诉员工加薪的比例，其感受会更为明显。

4.加强沟通

加薪过程中出现的矛盾，除非有明显的不公平，80%以上来自于沟通不畅。注意，沟通不是有了矛盾才做，也不是单个一对一的谈心，而是全过程的沟通。在调整薪酬之前就要做到事先告知，征求大家的意见、意愿；在进行中注意发现问题及不满苗头，并通过沟通或调整方法予以消除；在事后还有搜集问题，分析不足，并与相应范围内的员工交换意见。

好了，扯的有些远了，期望上述拙见能对加薪中遇到麻烦的HR们有所帮助和启发。