员工调薪,企业需要“自作主张”
文/龚俊峰
困境:钱也给了,员工满意度却降低了
无论是薪酬定级还是薪酬调整,企业一定会面临“钱也给了,员工满意度却降低了”的现象,那么为什么会出现这样的情况呢?本文认为主要有两个方面的原因:
1.痛苦源于比较之中
笔者的公司在对部门经理做岗位价值评估培训的时候做过一个调研:“现场随机选取了几个人,让他们对设备部经理、计供部经理、生技部经理,谁更重要进行排序。”调研的结果是我们得到了多个不同的答案,但有一个共性是评价者倾向于将自己部门的岗位排名靠前。【大家感兴趣的话可以自己做一下尝试,这种方法叫简单排序法,可以用于岗位重要性排序或绩效指标权重设置。】
通过这个调研,我们也得出了一个有趣的推论:“几乎所有的部门都会觉得自己的工作任务重,贡献大,但获得的回报却和付出不对等。”
我们可以用一个公式来解释这个现象,如果员工觉得个人付出回报率<他人付出回报率,这个时候满意度就会降低。
2.公司薪酬水平处于低分位
造成公司调薪后员工却不满的原因还可能是公司薪酬水平偏低,虽然进行了调整,但是调整幅度不足以给员工带来正向的激励。一般来说薪酬调整幅度在10%到15%的样子,员工会有比较明显的感觉,但是这也并非调薪的金科玉律,企业还需更具企业的实际情况选择合适的调薪策略。
建议:给员工调薪,企业如何“自作主张”
1.调薪应该和企业战略关联
在我非常喜欢的一本书《战略中心型组织》中有一段对浮动薪酬设计方案的描述:公司为每个指标都设置了目标值,因此只有在美孚的各个指标都排名行业首位的情况下,员工才会得到30%的奖金,如果美孚的绩效处于行业下游水平,那么员工就没有额外的奖金。如果美孚的绩效处于行业中游水平,员工只能拿到10%的奖金(参见表2-3)。按照这一计划,公司绩效不好,那么员工收入就不高(最多低于行业平均水平10%)。绩效中等,收入也会一般。而如果公司绩效突出,员工的收入也会达到行业最高。
最终,在实施新的薪酬浮动计划后一年,美孚的员工赢得了3500万美圆的奖金,每个人都得到了年薪酬总额17%的奖金。而美孚的浮动薪酬案例有非常高的参考价值。
应用一:全员调薪
如果企业要在次年度进行全员调薪,可以在方案中界定根据下年度公司绩效情况决定调薪总额(调薪总额分配方案另行设置)。如果公司绩效突出,员工可以获得现在薪酬总额20%的调薪;绩效中等,员工以获得现在薪酬总额10%的调薪。
应用二:业绩对赌
业绩对赌在员工薪酬谈判中有比较广泛的应用,详细可以参考《从“饼皇”卡佩拉的合同博弈看核心员工调薪》https://www.hrloo.com/lrz/14509922.html。我们也可以将这样的方法应用在自己的公司,比如我们可以为销售人员设定一些挑战性的目标,只要销售人员按标准完成业绩便可以调整一次薪酬(最好有具体的额度),这里的挑战性目标包括但不限于纯销、回款、样板市场建立,所选择的指标一定是要可以衡量的。
2.薪酬调整向核心员工倾斜
薪酬调整要向核心员工倾斜,这一点不难理解。如果一味关注内部平均,就会是核心员工产生“个人付出回报率<他人付出回报率”的影响,这不利于核心员工的保留。
曾今有两位同事,都是内勤岗位,面对海量的销售数据(全国200家门店、数十种产品),同事甲只会用简单的函数处理数据,整个数据统计完成需要一天,而同事乙掌握了一些高阶的函数,他用了半天时间进行数据模型的搭建和验证,只用了五分钟时间进行数据统计。从时间上来说,同事乙的效率提升了一倍,从长远来说,由于同事乙搭建了数据模型,其效率提升了又远远不止一倍了。
如果公司的薪酬分配向核心员工倾斜,使非核心员工产生“个人付出回报率<他人付出回报率”的认知而提出离职,这对企业来说显然是是一笔包赚不赔的买卖。
3.调薪战略选择
企业一般有两种调薪策略:“小步快跑”和“一步足额”。假如企业要给员工涨薪500元/月。“小步快跑”战略的操作方法是在一月份调薪200元,在7月份调薪300元,员工全年增长4200元;“一步足额”战略的操作方法在1月份一次调薪500元,员工年收入增加6000元。从薪酬的增幅看,“一步足额”战略的效果更好,但从激励的影响周期来看,“小步快跑”战略更有优势,因为其不仅为公司节约了1800元的成本,而且还会为员工带来更为持久的激励。这两种调薪方法都有一定的道理,企业应结合自身实际情况进行选择。
4.营造公平的环境
营造公平的环境主要是指企业薪酬体系搭建和薪酬制度建设,薪酬体系的搭建具备较强的专业性,如果感兴趣的话可以参照《中小企业的薪酬进阶》的思路https://www.hrloo.com/lrz/14493674.html。
薪酬制度主要是让薪酬管理有章可循,同时避免不符合要求的人占用宝贵的调薪名额。
5.附:简单排序法在指标权重设计中的运用
前文提到了用简单排序法进行权重设置,这里举一个案例。假如有5个指标,我们首先对五个指标的重要性进行排名,然后根据指标重要性对每个指标进行赋值,最后在计算出各指标的权重。(如下图所示)
说明:指标1的权重=指标1的重要性得分/重要性得分合计*100%=1/15*100%=7%
一般情况下,指标的权重建议设置成5%的倍数,因此我们可以将指标1的权重调整成5%或10%。最后,我们用同样的方法可以计算出其它指标的权重。
当然,简单排序法只是最简单的一种设置指标权重的方法,我们还有很多其它方法,例如权值因子判断法、三因素法,感兴趣的可以参照《学会指标设置:做一个合格的经理人》https://www.hrloo.com/rz/14483414.html。
10楼 流浪侠
学习了,感谢分享!
龚俊峰
@流浪侠:希望能对你有帮助
9楼 荣村大队东北队
已分享!谢谢龚老师的文章,分析的很到位,实用性很强
龚俊峰
@荣村大队东北队:感谢您的关注,希望分享的知识能对您有帮助
8楼 cyq琼
谢谢分享,实用性高
龚俊峰
@cyq琼:感谢您的关注,都是平时一些所学、所思、以及应用,希望对你有帮助
7楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 锦上添花!业绩对赌!感谢龚老师分享
龚俊峰
@阿东1976刘世东:这种方法在去年尝试运用了一下,效果还不错,也算是一个思路吧
6楼 婷儿0914
感谢分享,实用性还是蛮高的
龚俊峰
@婷儿0914:感谢您的关注,都是平时一些所学、所思、以及应用,希望对你有帮助
5楼 msnlala
受益良多,感谢分享!
龚俊峰
@msnlala:感谢您的关注,都是平时一些所学、所思、以及应用,希望对你有帮助
4楼 Carrie宝宝
学习了。谢谢分享
龚俊峰
@Carrie宝宝:谢谢您的关注,希望对你有所帮助
3楼 有缘有份
谢谢,分享。很专业。
这家企业的性质很重要,如果企业股东会已经出台约定了薪酬总额的核定方式,经营层面只能解决如何分饼的事,无法解决怎样将现有的饼增大,同时还要考虑市场因素,确实难。
龚俊峰
@有缘有份:嗯,案例给的情景还有很大的想象空间,如果这个6000的员工恰恰是那个低效员工的话,结论又不一样了
2楼 linda(张红明)
这篇文章的实用性很高,谢谢分享!!
龚俊峰
@linda(张红明):感谢您的关注,都是平时一些所学、所思、以及应用,希望对你有帮助
1楼 tianshuwang
用了很多专业知识,学习了!谢谢分享!
龚俊峰
@tianshuwang:感谢您的关注和认同,相互学习,共同进步