行动学习：让培训直接创造绩效！

“我们总经理是个变态！”杨蓉的愤怒溢于言表。

一位美女用这样的措辞形容她的总经理，很容易让人联想到男女之间那点事上，不过你想多了，她说的“变态”总经理是位女士。

杨蓉是某民营企业的人力资源经理，是个典型的85后，说话直截了当。初次见面，她就毫不讳言地告诉我，正在和猎头接触，为自己寻求下家。

“非要让我证明，培训到底能产生多少量化的业绩，你说是不是很变态？”

我笑了笑，不置可否，继续听她抱怨。

“谁都知道培训对业绩只是一个辅助作用，而且需要时间转化，立竿见影要量化的业绩，根本就是乱弹琴，扯淡！”

“具体情况是什么？”看着激动的杨蓉，我笑着问。

“我们是生产制造型企业，最大的特征就是劳动力密集，生产成本高，过去市场好的时候还不明显，近两年受市场整体下行的影响，成本成了个大问题，所以今年培训工作的重点就是降本增效。”

“你们怎么做的呢？”我问。

“我们安排了不少课程，包括精益生产、员工职业化、班组管理、成本管理、绩效管理……都是围绕降本增效的，年初制定培训计划的时候，总经理还说，这些课程挺有针对性。所以，今年给的培训预算比去年翻了一番。”

“现在9月份了，效果怎么样呢？”

“成本降了一些，但是离目标还很远，而且……”她顿了顿，愤愤地说，“总经理觉得就降低的这点成本也不是培训的功劳，是因为加大了惩罚力度。”

“学员们的反应如何呢？”

“起初还行，时间长了就开始抱怨，”她摇了摇头说，“都说学的东西太理论，不适用，无法落地，耗费这些时间还不如多花点时间盯盯现场。”

“你怎么看这个问题？”

“我能有什么办法？”她沮丧地摇了摇头说，“培训最多只能解决大家‘会不会’的问题，学了用不用，得大家去转化呀，而且还有‘愿不愿’的问题，就像精益生产，刚学的时候，有好几个班组都说要推，而且推得像模像样的，可是没过一个月就又回到老样子了。”

“还有呢？”

“还有一个制度‘允不允许’的问题，比如绩效管理课程里面讲的考核办法就和我们现在的绩效制度是不一样的，制度不调整，培训了又能怎么样？培训又不是万能的？”杨蓉说得直叹气。

“想让培训解决所有问题，”她一字一顿地说道，“臣妾做不到！”

随着环境变得越来越不确定，市场竞争的加剧，企业上下对培训的期望也越来越高，不少企业的培训负责部门都有一种心有余而力不足的感觉。当笔者把这个案例和其他人力资源经理分享时，大家对杨蓉的处境都有一种感同身受的感觉，都觉得老板太“变态”，纷纷感叹“臣妾也做不到呀！”

不过，当笔者和企业的总经理分享时，大家普遍觉得总经理的诉求很正常，你花了公司那么多银子搞培训，我向你要结果，有什么“变态”？

这是一个很有意思的认知错位。如果你是位人力资源经理，不妨想象一下，如果年终述职会上，你公司的总经理突然问你：“你花了公司那么多银子，到底创造了多少量化的业绩？”你有答案吗？是不是也是一句“臣妾做不到”，然后拍拍屁股，另谋高就？可是又能高就到哪儿去呢？试想又有哪位总经理不期望培训产生最直接的业绩呢？没提出这样要求的总经理，只不过是向现实的妥协而已。

一句“臣妾做不到”里面蕴含了多少人力资源经理对自己无能的无奈戏谑！而这也正点中了企业培训工作目前所面临的“死穴”——培训无法落地。

1.三大障碍阻碍培训落地

我们再回到开篇案例，杨蓉最后解释培训为什么不能产生业绩时，分别提到了“会不会、愿不愿、允不允许”三个问题，这正对应了阻碍业绩达成的三大组织障碍。

“会不会”是技术性障碍是指人员的知识、技能、经验能不能支持业绩达成；“愿不愿”是适应性障碍是指人的心智模式层面是否愿意转变；“允不允许”是制度性障碍是指期望表现出来的行为是否在制度上允许。

通过这个模型，我们就可以一目了然地看出传统培训所存在的问题。传统培训针对哪方面的障碍？很显然传统培训针对的仅仅是“技术性障碍”，对“适应性障碍”和“制度性障碍”从未涉及，所以不能产生直接的业绩也就理所当然了。

这三大障碍就像三座大山一样，让传统培训无法落地。

1.1“技术性障碍”让培训“学用脱节”

传统培训建立在一个最基本的假设上：业绩不理想是因为人的知识、技能或经验不足造成的，通过培训改变人的能力进而带来业绩提升。从这个逻辑看，传统培训应该对技术性障碍是具有针对性的，但是通过前面的分析，我们了解到，除了知识地图有一定效果外，其他脱离任务情境的各种培训，最终都会因为学用脱节，而让效果大打折扣。

1.2“适应性障碍”让培训“知行不一”

适应性障碍源自人的心智模式，是无法通过培训解决的一个障碍。显然，无论你如何强化知识和技能，都无法解决学员“不愿意”的问题，这就像一个将下属视为竞争对手的经理，你即使让他学上100遍授权技能，他也不会授权一样。即便你通过培训，最终让他意识到他的认知有问题，他也很难改变。因为这个世界上最远的距离就是从知到行的距离，如果没有挑战性难题的牵引，让一个人主动走出舒适区是一件非常困难的事，其最终结果往往是知行不一。

1.3“制度性障碍”让培训“劳而无功”

培训更无法解决“制度性障碍”上“不允许”的问题，比如一个以奖励个人绩效为主的组织，即使培训上100遍团队协作也很难创造出期望的协作。所以，当组织期望的行为与其制度相悖时，不对制度做变革，却期望通过培训来解决，其结果一定是劳而无功。

有没有办法对三大障碍同时突破拿出最直接的绩效？办法当然有，只不过，我们得首先转变我们的思维。

2.行动学习破解培训不落地

三大障碍是传统培训永远无法绕开的三座大山，其根本原因在于传统培训的基本逻辑存在谬误。这就像是开着汽车在地球上追着月亮跑，即便你加的油再多，跑得再快，跑出了从地球到月球的同等里程，你也永远不可能跑到月球上一样。

要破解培训不落地难题，我们必须转变范式，跳出传统培训的思路重新思考新的路径，而这个新路径正是行动学习。在介绍行动学习之前，我们先看看传统培训存在的逻辑谬误。

2.1传统培训“学以致用”的逻辑谬误

毋庸置疑，组织的一切有效行为都应该是为了组织的持续绩效的产生，传统培训作为组织的一项活动，也不例外，那么我们首先来看看传统培训支持绩效的基本假设是什么。

为了方便表述，我以“任务和能力”两个要素为基础构建了一个二维矩阵。

透过这个二维矩阵，我们很容易得出一个结论：无论是什么样的人才发展手段，其目的就是为了将处在区域I（低能力、低挑战）的人迁移到区域IV（高能力、高挑战）。

那么传统培训试图实现这一目标的路径是什么呢？很显然：从I到II再到IV。

所有的传统培训都基于一个基本假设：一个人不能承担更具有挑战性的任务，是因为其能力不足，那么我们就先提升其能力，然后在他能力提升之后就自然可以承担更具有挑战性的任务了。所以，这条路径强调最多的就是“学以致用”，而事实上，我们从前面的三障碍模型可以知道，这恰恰是最难的，其结果往往却是“学用脱节、知行不一和劳而无功”，这真是莫大的讽刺。所以，传统培训的“学以致用”路径本质上就隐含着逻辑谬误。

既然传统培训对此问题无解，还有没有其他路径？当然有，其实还有一条一直不为众人所知的路径，这正是行动学习“用以致学”的颠覆路径。

2.2行动学习“用以致学”的颠覆路径

既然培训的目的是为了让其承担高挑战任务，那么我们为什么不直接给他一个高挑战任务呢？也就是从I到III再到IV的全新路径。

不要觉得不可思议，回想一下我们是如何学习游泳的？一定不是站在岸上学完所有的动作技巧后再下水，一定是在游泳中学习的游泳，教练教你几个基本动作之后，就让你下水了，然后免不了要呛几口水，一边游一边学，不知不觉中就学会了。

这条颠覆传统培训模式的学习路径就是行动学习，其本质就是在战争中学习战争，在游泳中学习游泳，是一条“用以致学”的全新路径，可以全面破解传统培训遭遇的三大障碍。

2.3行动学习全面破解三大障碍

行动学习如何全面破解三大障碍呢？我们再回到杨蓉的案例，既然“降本增效”是培训的目的，那能不能直接从“降本增效”入手呢？当然可以！

围绕“降本增效难题”把相关人员组成小组，研究导致成本高的问题有哪些，问题背后的原因有哪些，提出解决问题的对策，然后再推动方案落地。解决问题过程中遇到知识、技能不足导致的技术性障碍就组织培训学习，遇到制度性障碍，就反思管理系统的合理性，推进管理变革行动，遇到适应性障碍，通过集体反思，转变心智模式，更新行为，并育成习惯，全面突破三大障碍。最终结果是，降本增效难题得以攻克，组织业绩得以提升，人员的行为和心智模式获得转变，个人和组织得到学习与成长。

行动学习就是一种围绕难题攻克展开的全新学习模式，是组织解决问题应对挑战的全新范式。

试想一下，如果杨蓉采用行动学习的模式来推动降本增效会怎么样？还会被老板质疑培训和绩效的关系是什么吗？还会那么苦逼地感叹“臣妾做不到”吗？臣妾下得厨房，出得厅堂，上得了那啥……不就业绩嘛，小意思，臣妾做得到！ 

行动学习将“解决问题”和“学习发展”统合为一个双螺旋上升的过程，构建出了组织发展的双引擎。“难题和挑战”逼迫小组成员走出熟悉的旧世界，迈向陌生的新世界，通过“解决问题”带来“学习发展”，而“学习发展”又为“解决问题”探索出了新的路径，最终带来“业绩增长”和“人员成长”。

所以，行动学习可以让培训直接创造绩效。