俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝！
这篇文章的思路来源于一次管理交流。前段时间和一公司老总聊员工执行力。当时我提出了三点建议：一是员工技能的提升；很简单，工欲善其事必先利其器。二是团队领导的管理能力。火车跑得快，全靠车头带。三是团队岗位和员工之间的配合。岗位与岗位之间要职责清晰，留好接口，有机统一，才能达成相互支持。
可能我说的有点大，谈到了团队整体能力的打造。我的思路一般是这样的，喜欢先发散，找到尽可能多的资源和平台来为解决问题服务。老总就说，如果选择一个做法，哪个有效。我就说是员工技能。因为没有技能，是直接的瓶颈，不能逼着一个不会绘画的人去作一副世界名画。于是他接着问，员工有了技能，他不愿意发挥怎么办呢？说的没错，所以人才的管理，要有效的激励员工，挖掘他的潜力，引导他的态度。每个观点都没有问题，因为解决一个问题需要一个系统。而激励这件事，花钱是肯定有效的，但这个成本很多老板可能不太愿意接受。所以我们今天来聊聊提高员工执行力，管理上的一种有效做法，就是培养高绩效教练，让每个团队都有高绩效的经理来管。
说高绩效教练，可能很多人听起来有些生涩。我们来回想一下一些场景。一个从业务岗位升职做经历的人，业务能力是毋庸置疑，但跟下属几乎不沟通，下属苦不堪言。一个团队领导，给团队每个人绩效都是满分，做老好人。下属做好做坏，做多做少都是一个样。最后，团队优秀的人放慢了步子，所有人做事情都是得过且过。因为无论如何，结构都一样，工资福利不会多也不会少。这些场景中的经理人，可能我们不陌生。他们都是企业管理中的中流砥柱，然而却在做着毁掉企业的事情，并不是合格的团队领导。所以高绩效教练，就是要给团队领导贴一个标签，树立一个目标。而企业要致力于去打造这样生生不息的高绩效教练团队，才是解决员工执行力的关键。
高绩效教练如何炼成，首先我们要明白教练的概念。我们见过篮球教练，足球教练，健身教练。形式上也很容易发现，他们都在致力于让学员不断提高技能，掌握技术动作等。那企业管理的教练是不是就可以理解为，他们致力于不断提高员工工作技能呢？
这么说也没错，但是太片面。我们今天讲的企业管理教练，主要是从建立员工工作自信，挖掘员工潜力，按照某种逻辑来提升员工的思维和工作效率。所以，教练，我们倾向于心灵教练。
这与我们前面讲的员工有了能力，却不去发挥，就对上了号。既然没有跑题，我们就继续展开，如何做一名高绩效教练。
图1：
首先我们要明确两个概念，“觉察”和”责任感”。觉察这里的解释是“觉察意味着一个人通过观察和诠释他看到、听到、感觉到的事物时的觉醒，从而拥有对于某事物的知识，等等。”关于觉察，有一种说法是“我只能掌控我觉察到的一切，我觉察不要的东西掌控着我。觉察给予我力量。”
责任感是工作的前提，是一种内心的认同接受而带来的执行力。可以这么理解“当我们真正接受、选择或者对我们的想法和行为负责时，我们对它们的承诺会得到提升，我们的绩效也会提升。若我们被命令要负责，被告知、被期待或是被赋予责任，但没有全然的接受，则绩效也不会提升。”
关于责任感，我们有一个例子，说的是指责所产生的工作结果。如果主管用命令来安排下属工作，下属的选择权为零，很容易产生逆反、怨恨，背地里也会对着干搞破坏。被指责的员工常常这么想“你没有给我选择；你伤害了我的自尊；这个行动我无法做主，到头来无法收拾，所以，我只好自作主张，采取另一个令你受到伤害的行动。当然，那个行动可能也会伤害我，但至少我出了一口气。”
所以，基于团队教练要致力于建立员工的觉察和责任感，从而达到提高员工绩效的假设，我们介绍GROW模型来进行教练的管理实践。
GROW模型（图2）：
G- 目标设定 (中、长期)
R- 现状检视 – 明确当前情况
O- 备选方案: 研讨并决定选择 / 方法 / 达成目标的行动
W- 什么? 何时? 谁? 将出现何种情况/意向? 应该完成什么? 由谁在何时按既定意向执行?
我们在实施GROW模型的时候，常常假设处于一对一教练的状态。这里介绍下每一步应用的关键点.
第1步：你的目标是什么
● 理解每种不同的目标类型：终极目标、绩效目标和过程目
标。
● 理解不同目标类型的主要目的和期望。
● 明确此轮教练对话所期望的结果。
第2步：现状是什么
● 就目前采取的行动评估当前的状况。
● 明确之前采取的行动的结果和影响。
● 就阻碍或限制当前进展的内部障碍和阻挠进行分析。
第3步：你有什么选择
● 确定可能性和备选方案。
● 将可能采取的方案策略列出一个详细的提纲。
第4步：你将要做什么
● 帮助梳理学习收获，并探讨如何改变以实现最初设定的目标。
● 针对已确定步骤的实施情况进行一个总结，并创建相应的行动计划。
● 明确未来可能遇到的障碍。
● 考虑在后续的目标实现过程中，可能需要的支持和发展。
● 评估约定行动的准确执行情况。
● 重点强调如何保证责任担当以及目标的实现。
这一模型的掌握，还要在教练培养中多进行模拟和固化，才能逐渐内化为团队教练的技能。然后员工执行力的改变才会发生和持续表现。
最后，关于教练管理过程中，必须要学会倾听，掌握必要的倾听技巧。这里附图 3一张，请大家参考：
本文理论观点主要摘录于约翰惠特默一书《高绩效教练》，其中对于GROW模型每一步实操都有具体分章节讲解。感兴趣的小伙伴可以找到书籍资源继续研读。可以说，让团队领导成为激发下属的教练，是非物质激励的重大研究发现。更重要的是，这种发现到实践成果已经成熟，有现成的模型可用。以至于很多培训机构都提炼研究成果，形成培训课程，来进行中高层管理培训和进行干部管理培训。
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2楼 徐宁神采奕奕
#赞赏# 拆得言简意赅！赞
Farmer仲丹
@徐宁神采奕奕：感谢宁姐支持
1楼 系主任
让团队领导成为激发下属的教练，是非物质激励的重大研究发现~
Farmer仲丹
@系主任：主任周四见，公司事情实在多