实施绩效考核的要点

  绩效考核重点回答谁来考、用什么方法考、考核的周期、考核等级的划分和考核结果的应用等问题。

  一、谁来考

  “谁管理谁负责,谁主管谁考核”,这种方法简单、易行,是垂直式管理自然演变的模式,在传统组织里,这样的考核运营成本也最低。它的特点是考核的意图以被考核者的直辖上级的工作需要为主,使用和调整灵活,强化了直接上级的权力。不足的是主观评价成分较大,需要管理者具有较高的职业素养和较强的领导能力,考核的目标与公司战略的紧密度不高,缺乏对跨部门需求的关注度等。若要实现好的效果,必须由高管带头做榜样和严格执行计划管理及绩效辅导。

IT技术的普及与日益成熟为组织管理的扁平化提供了非常多的途径,其中考核也可以由横向的组织对被考核者实施,考核的意图可以关注跨部门的工作需要(如果信息化程度足够高,在大数据的支持下,客户的行为态度信息能够适时抓取,那么考核的意图最好能以客户的需求为主)。好处是公正、严谨,充分满足组织活动需要,易形成内部客户服务机制,与公司战略的紧密度更高,可量化程度更高。当然,前提是数据自动采集能力足够强。

考核权也是权力中的一种,谁是考核者则意味谁有考核权,被考核者必须在一定程度上服从考核者的需求及意志。如果条件允许,自上而下和横向考核相结合是最好的选择。只是两者的结合程度、偏重如何,应针对不同的岗位、不同的条件做出不同的选择。

  二、用什么方法考

  考核的方法有很多,各有优劣、各有侧重,内涵上互有重叠,使用时应因地制宜取其利、除其弊。

  三、考核的周期

  考核周期一般分为两类:一类是固定周期,如月度、季度、半年、年度;另一类是不固定周期,例如项目考核就常采用以任务节点为周期。

  选择多长的考核周期既与业务周期有关,也与考核成本有关。所谓业务周期是指在常规情况下，能够稳定衡量一个岗位绩效表现的时段,如快消品销售,从开发顾客到完成交易多半在一天内完成,有的快消品可能在周末和非周末有明显的销量波动,所以一个月衡量一次绩效水平对这个岗位来说是公平的;如果销售的是某种定制软件,从开发顾客到完成交易多半要在3个月以上才能完成,每个月衡量次绩效水平对被考核者来说,既不公平也不客观,此时就要选择季度或半年度考核了。

  另一个考虑的因素是考核成本。考核频次过高,当然花在考核上的时间和精力就多,会导致考核成本提高;不同类型岗位的考核复杂度差异大,也决定了它的考核成本。一般的规律是:相对量化的岗位,由于业务成果就是可以计算的数据,因此它的考核复杂性低,支持短频次的考核周期,例如销售,如果业务周期不长,通常都会选择做月度考核,及时地激励和发现问题。又如一些重复性操作的体力劳动工种,每天都考核也未尝不可。而相对定性的岗位,由于业务成果不能直接表现为数据,难以被直观地检测,绩效的标准往往是若干描述,因此它的考核复杂性高采用较短周期的考核会过大地损耗有效的工作时间。比如,职能部门的岗位可以季度考核为主,公司高管的考核可能是半年或年度。

  无论如何,不能简单地认为难以考核就不考核或通通搞年度考核,应积极地在技术上予以解决。有的困难也可能是由管理基础薄或管理混乱造成,正好说明绩效管理在倒逼企业的成长,应努力完善企业管理机制。

  四、考核等级的划分

  考核的分值得出后,通常要对评价分值进行比率转换或等级的划分,以此来影响被考核者的激励结果。

  考核等级的划分大体有三种模式:分值比率法、分值对应法和排序划分法。

  分值比率法是直接用实际得分除以满分值,再乘以10%得到的百分率。

  分值对应法是将分值进行分段,按分段对应相应的等级,例如,90-100分为A,70-89分为B。

  排序划分法就是把分值由高到低进行排序,按一定比例划分等级分布,例如前25%划为A等,中间的50%划为B等,最后25%划为C等。排序划分法又称强制分布法,由于文化的原因,不建议明显使用“强制”这一词语。

  这三种模式各有优劣:分值比率法最简单、最直观,但容易造成区分度不高,分值的高低不易控制(考核就像考试试卷,试卷的难易程度在客观上决定了考试成绩的分布,但多数岗位的考核难易度在事先是很难设定的),适用于量化程度很高的岗位,如生产线、销售;分值对应法除可以人为地放大区分度外,其他况也与分值比率法相似,因此也不建议经常使用;排序划分法是目前业界推崇的主流办法,它的不足在于,“强制”这一手段让多数人从内心难以接受,需要好的绩效文化来弥补。管理需要面对很多矛盾,排序划分法就是两权相较取其轻的做法。

  最常见的等级数量在3~5等之间。其实划分为多少等级并没有统一的标准,过多的等级只能带来管理的复杂度,并不会带来更多积极的意义,通常建议划分为五等级:优秀(A)、良好(B)、一般(C)、待改进(D)、差(E)。如果绩效文化很好,大家都持比较正面的态度,认同绩效考核是自我提升的工具,则可把等级划分为优、中、差三级。

  另一种常用划分法是九宫格划分法,是把考核和等级划分结合在一起使用的方法,实际上是双向比较法,适用于既要考虑业绩,又要关注能力、态度的岗位。

  “强制分布”是否有必要实施,业界对此有许多争议,最主要的争议是认为强制分布过于残酷,非人性化。杰克·韦尔奇对此的看法是:“我的经营理念是“让员工的业绩看得见,摸得着,数得清’。有些人认为,把我们底部10%的员工清除出去是残酷或者野蛮的行径,事情并非如此,而且恰恰相反,在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者假慈悲。先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:‘你走吧,这地方不适合你。’而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款,这才是真正的残酷。”

  抛开理念的异同和文化的包容性,仅从技术层面来看,我们认为强制分布还是有必要的:

  第一,遵从客观规律,把等级分布按正态分布的规律划分,正态分布又称常态分布、高斯分布,它揭示了自然和社会多种随机现象分布的一种普遍规律;

  第二,没有区分就没有管理,如果没有设置强制分布则的保护,绩效好坏的区度常常受中庸习惯的影响,最终逐渐变得没有区分度;

  第三,避免压力回避,在中庸文化之下,很少有人主动拉开差距,而强制分布则在一定程度上消除“老好人”的评价者;

  第四,强化管理导向,这正是管理行为最需要的;

  第五,弥补客观上难以实现的精确评价;

  第六,倒逼考核者把考核过程做好,因为它必须提高评价的公允性,使员工接受这样的绩效排序划分结果;

  第七,使管理的压力下移。

  实施强制分布有一个非常常见的间题:人数较少的部门如何进行等级划分呢?以从三个途径解决这个间题:人员归并法、强制数量法和考核频次分布法。

人员归并法是指把类似职能的岗位合并起来,或可以考虑将同属一个领导管辖的部门合并为一个强制分布小组。

  强制数量法是指与部门考核等级挂钩,对不同部门考核等级进行不同的人数划定。

  考核频次分布法是指将分布的比例扩大到多次的考核周期中去执行。

  五、考核结果的应用

  只有当管理措施促进行为改善形成循环时,管理方才有效!同理,绩效评价形成的结果如无相应的反馈,则难以激起行为改善的动力,那么这个循环必然中止。

绩效结果一般通过两个途径的应用去实现有效的反馈:一是应用于奖惩;二是应用于教练辅导。

  1.应用于奖惩

  人性的基本需求是趋利避害的,所有激励的兑现物几乎没有离开奖励或惩罚两大原则。在人力资源管理中,绩效评价结果对应的奖惩大致可分为十大应用:绩效金、评优评先、骨干培育、组织选任、考核上岗、竞聘上岗、向下调岗、续签合同、待岗管理和人工成本。

  2.应用于教练辅导

  绩效评价不仅得出绩效优劣的结果,更应得出绩效好坏的原因。绩效考核是手段而非目的,它唯一的目的是提升绩效。因此,教练辅导成为绩效管理活动成功的关键。大量的实践证明,没有救练辅导的绩效管理,如同生便的缰绳,虽套住了野马,但也把企业置于员工的对立面。绩效管理如同制定了一个游戏规则,遵从这个规则就算游戏中有误判、有瑕疵,也不损这个规则(绩效)的积极作用;反之,如果玩游戏的人(考核者和被考核者)并不认同这个规则,游戏必陷于无休止的争议之中,就从根本上违背了规则(绩效)的精神。所以,在个人不太依赖强权组织的今天,教练辅导活动的植入,既是管理的润滑剂(对人的关注),也是动态寻求适应和创新的必要行动。

  还要澄清一个误区:绩效评价应该表现在完成工作任务的过程中,考核者应该密切关注下属任务实现的每个关键环节,及时了解进度,总结经验、分析原因,帮助被考核者分析和评估行动的效率与效果,及时为被考核者提出改进的方案,辅导被考核者克服困难、学习新的技能,最终促进被考核者于工作活动中持续地改进工作技能,进而实现高绩效。