推荐抓住年中总结，进一步促进目标同步

作者蒋YY 更新于：2019-08-23 08:25 1385

初创小团队（一个20+人的初创型互联网公司）-日常工作总结-之六：年中总结

2019年上半年就这么结束了，6月底至7月初，大家都应该忙着做上半年总结和下班半年计划

总结是从个人层面到部门层面再到公司层面

计划也是是从公司层面到部门层面再到个人层面

我们的实施流程大致如下：

一、年中总结启动

内容：

1、发出启动消息，公布总结的流程和时间节点安排

2、年中总结-部门及公司层面总结准备

由CEO牵头，组织各部门负责人汇总数据和成果，并做下半年工作计划安排。

因为周例会、月例会、季度例会的实施，我们公司层面总结和计划其实相对来说还比较简单，遵循之前月度/季度会议的结构，将各内容的时间跨度拉长一些，即可。

也因为团队比较小，部门层面的总结和计划融入到公司层面，共同支撑了公司层面内容的丰满性

二、年中总结大会汇报

内容：

1、从团队打造、业务方向、经营数据、管理计划、经验总结、部门工作等几个方面，结合上半年总结和下半年计划两个维度，分别阐述；

2、公布年中绩效考核评估方案实施步骤和时间安排

三、年中绩效考核评估

背景：虽然团队比较小，成立时间也不长，但我们挺注重阶段性的总结反思。因此，每半年的总结，通过严肃严谨的流程和场合，督促大家将大目标划为小目标，并提出改进建议。

流程：

1、个人总结：

内容主要为上半年主要工作目标，目标完成情况（如完成，请分析做了哪些事情促成目标完成；如未完成，请分析未完成的原因），下半年个人展望（如想达成什么目标，想提升什么能力，个人优势是什么并如何应用优势，想获得什么经历等）

说明：理论上个人计划应该是和公司/部门计划挂钩，是公司/部门目标的分解。但考虑到现阶段公司的阶段目标变化大，因此，此次计划的重点不是具象到工作的细节，而是大体的个人发展方向。而工作的核心目标和计划，则可以通过周例会/月例会来传递宇规划。两者并不矛盾，半年的个人发展计划，是一个长期的目标，大体不会脱离工作；时时的工作计划，是业绩要求，促成公司和个人的双赢，累积下来，最终也会和个人半年发展计划汇合。

2、考核评估表：

各部门负责人根据部门岗位工作职责和目标特点，设置绩效考核评估表

说明：绩效考核点，要以结果为导向，结果数据为主要决定因素，分项指标的设定需支持结果的达成；辅助其他周边指标，如工作态度、工作数量指标等；

创业公司因为业务不成熟，目标的设定及目标达成过程都是在摸索阶段，因此不必追求绝对的客观数据，只需要把握主要的数据指标，其他的以主观判断为准。主基二元法，是比较适用项目制工作及初期工作职责划分不够明确的岗位绩效评估方法，其思路可借鉴。

3、评分：

采用上级评分与自己评分双向评分的方式，以了解大家对同一件事的认知的差异，并同步期望

4、评级汇总：

因为各部门的指标设定不一致，且每个人打分标准的差异，造成分数的差异性较大。为了平衡分数的差异，我们设定了一个级差（远超预期、超出预期、完全达标、基本达标、勉强达标）。分数是评级的参考，等级才是最终的结果。等级也可对应相应的绩效奖金发放系数。

5、整理反馈建议：

反馈意见是绩效考核中最重要的内容。对应考核评估表的考核点，每一项我们都要求打分人从“做的好的方面，待改进的方面”进行评价，最后给一个“综合意见”。评价内容提前写好，就写在评分表项目后面，一方面方便结果反馈的沟通，一方面在结果反馈结束后，将内容发送给员工，以便员工进一步消化吸收。评价内容要有调理，一条一条写，最好采取总分的形式，并使用特定的事例说明该结论，而不是泛泛而谈。

6、结果反馈：

结果反馈大致分几个步骤：

1）考核评分反馈：针对考核表的内容，一条一条反馈，其中重点放在自评和他评差异较大的条目中（自评比他他评低，则是员工的潜能区，以鼓励为主；自评比他评高，则是员工的盲区，以建议为主），最后以综合评价来总结，提出明确的工作期望；

2）考核评级反馈：说明公司评级的标准，并说明评级的结果；

3）询问员工刚才的判断是否有误判或理解不一致的地方，并做出解释说明，必要时甚至修改评价结果；

4）反馈绩效奖金数据：说明核算方法，无意义后由员工签字；

5）询问员工对于团队、公司有何意见

绩效反馈，参加人应该是员工，其上级，HR，主要以其上级为主导，HR补充说明。当然，小公司，对于特别重视或需要特别关注的员工，CEO也可以选择性参加。

7、绩效申述：

很多员工对于绩效结果，当场可能是当方面接受，后期会有不服的心态。因此，要给予一个绩效申述的时间和机会，针对特定事件特定处理。

8、结果应用：

绩效反馈结束后，绩效反馈内容和建议，以邮件的形式发送给每一位员工。另外，根据绩效考核结果，做相应的奖金发放、工资调整。