组织分工

组织分工与发展

组织分工的目的：一个人一心一意干一件事情效率最高

组织分工演变：开包子铺

第1步：你一个人在小镇上开了一家包子铺，小灰灰包子铺，刚开始开的时候，生意很不好，几乎没什么人来买，于是你通过不断创新和尝试改良包子和运营方式，试着试着就突破了，然后成功了，这种把一个模糊的想法做出了结果（产品）叫产品实现。

第2步：靠着这一套方法，你店铺的生意做的非常好，于是你自己一个人忙不过来了，这时怎么办。一般这种情况，是不是要雇人帮忙了，那我们要雇什么人呢，其实这里雇什么人，要看我们怎么分工。按正常逻辑，一般我们先招打杂，比如店里的清洁卫生、收银等配合你工作的活，但核心的工作还是在你手里。

第3步：生意越来越好，两个人又忙不过来了，这时怎么办，还是继续雇人进行分工。这时你会把比较重要的工作也开始教给别人，让他们也会做，这时候你就是在复制你自己，培养徒弟，原本你自己一天能做1000个包子的，现在收了5个徒弟，那么现在一天能做5000个。

第5步：生意继续越来越好，5000个包子也不够卖了，于是你又开始分工，有的人和馅特别快，有的人擀皮特别快，有的人包的特别快，于是你就让和面的专门和面，和馅的专门和馅，包的专门包，收钱的专门收钱，大家就像一条流水线一样，一天或许就能包1万个包子，这就是分工的不断细化，如果一个人又要和面、和馅、包包子，自己完成包一个包子的流程，那么他手上的工具变来变去，脑子想的程序也要换来换去，这样效率低。

我们来看两种分公司形式，直线制分工，职能制分工。直线制分工就是自己独立完成一个包包子的过程，职能制分工就是各自负责其中的一个环节。

第6步：这时，这家店的生意好了，你准备开一家分店，然后派你的一个徒弟过去打理，然后徒弟用老店一样的经营、宣传、管理方法，把店也搞的有声有色，生意也很好。

接着你又开第二家、第三家、第四家分店，把徒弟们都派出去打理，第三家、第四家都这么干，还干的不错，这叫小规模验证。

第7步：但是，你很快就发现问题点，几家分店，每家店早上都要派人去采购原材料，采购的价格还五花八门，质量也是有分别，你觉得这样不行，于是就找来了自己的姐姐，让自己的姐姐专门负责进货采购，这样一次性进的货多，价格有优势，还节省了人工。

接着，你又把记账给了小姨子，招新徒弟，培养新徒弟等活交给了小舅子，这些活放到总店来做，这样只需要一套人马，就把所有店的这些活都干了，店长不用操心那么多，只需要专心做好店的经营就行，姐姐、小姨子、弟弟就是你总部的采购、财务、人事。这种形式的分工就叫直线职能制。单店与单店是都是直线分工，总部的部门属于职能分工，合在一起就是直线职能并存的分工。

第8步：你发现包子还真他妈好卖，，你决定把包子店开到另外一个镇子上面，但是你的钱都在周转，自己没钱。于是，你找隔壁老王借了200万，用来去另一个镇子开店，这叫借贷。老王说，我看你包子店生意也不错，要不这个钱不算我借的，算我参一股，我不参与经营，只投钱，算我两成股份，这叫天使轮。你拿着200万，迅速在隔壁镇开了8家店，生意也是非常火爆，镇子上除了你的8 家店，也有你镇上的人事部，采购部，财务部，这个镇子就是你的分公司。

第9步：你觉得还可以继续扩张，你决定把周围十个镇子都开起来，但是钱又不够，这要好多好多钱，除了钱，你还需要镇上的信息，关系，店铺位置等，想来想去得找个大财主才行，选来选去，你选了刘家大财主，

因为他是专门给人投钱来扩大规模的，而且除了能给你钱以外，还能给你带来各项资源。这叫风险投资，他给你投了5千万，你又给他分了两成，为啥5千万也只能分两成呢，因为你的店已经增值倒5千万了，因为刘家大财主投资，你和老王的股份都要稀释，原本老五两成，你八成，现在刘财主进来占两成，你和老王只能在剩下的八成里占其中的80%和20%，股份变成了你64%，老王16%，刘财主20%。

天使投资：是指找身边的亲戚朋友投钱，这叫天使轮

风险投资：对方是专门的投资机构，对你的估值有更专业的评估，而天使轮一般就是拍拍脑袋做评估，双方谈好价格就行。

10个镇子风风火火把店开起来了，这时，你又发现了问题了，每个镇子都是统一标准化，但是采购、财务、人事还是各干各的，标准不统一，行动不统一，资源又分散了，于是你决定成立集团总部，在总部设立统一指挥的人事、采购、财务和运营。

这时候，每个镇上的人事、财务、采购除了向镇子上的总负责人汇报之外，还得向总部的人事、采购、财务汇报，于是就出现了横向与纵向的双向管控和汇报机制，这叫矩阵制。

第10步：接着，你又不甘心只卖包子了，掌握这么庞大的资源，我还可以再搞点豆浆到店里卖，这叫丰富产品线，然后，你又通过调研，发现镇上的人还喜欢吃面。但是，做面馆，谁来管呢，你决定成立个公司来开面馆，和包子铺分开管理，为了掌握主动权，你用集团来控股，于是面馆就成了集团的子公司。这时，你的野心又膨胀了，包子铺和面馆都没兴趣了，你决定开几家酒楼来玩玩，这个酒楼你决定还是挂在集团下面，不单独成立分公司来搞，所以就搞了个酒楼事业部。

每个城市几十个镇子，每个城市都有面馆，包子铺，酒楼，再靠集团统一协调也有点顾不上了，于是你在每个城市成立代表处，代表处有三个部门，人事、采购、财务，于是，每个镇子上都有：包子铺的人事采购财务，面馆的人事采购财务，酒楼的人事采购财务，代表处把每个城市每个镇子的人事采购财务在资源和专业化程度上给予协调和支持，这样就不会资源浪费了。

那人事，采购，财务就出现了双向汇报+第三方协调

也就是自己城市的老大+集团总部职能部门共同管控，还有代表处统一协调

这叫多维立体制

最后，总结一下企业发展路径：

从市场的角度来看，首先是产品实现，接着投放市场，然后小规模验证，大规模复制，竞争对手清场。

从资本的角度来看，一般来说，天使轮主要目的为产品实现，A轮为小规模验证，B轮为大规模复制，C轮为清场（有的根据发展过程实际情况，也有可能在B轮就清场，或者到E轮，F轮才搞定），小规模验证后，发现验证的不够清楚，于是就有了A+轮，大规模复制后，发现不够，就有了B+轮。

从人力资源的角度来看，首先是组织直线分工，接着职能分工，接着主营部门直线分工加辅助部门职能分工（直线职能制），然后分公司+总部（矩阵制），扩张新业务（子公司与事业部），多公司多事业部跨区域发展（多维立体制）。

我们从组织发展规律的探讨，要得出结论，对人力资源的工作有帮助，所以下面的论点就很重要：

1、产品实现和模式探索阶段，为了避免少犯错，在人才需求方面侧重于有丰富经验的，经验可以让实现的路径变得更直接，速度更快，就好比我们去旅游找个向导一样。这个不要局限于经验和研发来看，职能部门的分工与管理，实际也有产品实现与模式探索阶段，我们建一个培训体系，没经验就要自己摸索，时间长，找个有经验的人，就很快，而且，我们这里对经验的要求一定要看的清楚，要的是什么经验。很多时候，大家会要求，XXX经验。如培训体系，每个公司的未必一致，跨行业的也未必一致，假设我们要建的培训体系，是从无到有的建立，这种情况，对方如果是在一定的培训体系基础上建立商学院，这样的经验就未必合适了。

2、小规模验证阶段，在人才需求和组织结构侧重于灵活，反应迅速，随时可以优化和调整。

3、大规模复制阶段， 在人才需求上侧重于学习能力强，基础素质好，用工成本低。

组织发展中人力资源部的发展：

逐步发展到矩阵制后，总部的人力负责出标准，出制度，出流程，出工具

各城市的人事负责执行和应用，以及把应用的结果相关信息反馈给总部

此外，总部还搞了个部门专门负责劳动合同、社保、工伤、人事手续、档案等

这三块分别是HRCOE、HRBP、HRSSC

集团总部的人事也有个发展过程，刚开始是几个人专门招聘，几个人专门负责培训，这是按模块划分。

专门负责招聘的一开始是这样的，A负责1、2、3城市，B负责4、5、6城市，这是直线分工，为了更高效，分公司变为A负责所有城市的简历筛选，B负责所有城市的电话邀约，C负责所有城市的面试，这是职能分工。

你发现简历筛选和电话邀约可以放在总部，但面试要放到各城市自己去干，于是才开始划分出三支柱，简历筛选和电话邀约这种简单的活，让HRSSC干，面试让BP来干，COE统一出面试题库和评价标准。

开分店的过程，一下子开这么多分店，你的徒弟不够用了，培养徒弟的过程也有点慢，满足不了一下子开这么多分店，所以，你专门把包包子的过程，分工再细化，提炼出操作标准，精确到克、秒等，这叫SOP，作业指导书。

这样每个店包的包子都一样，每个岗位上的工作都有标准，随便招个人，简单培训即可上岗，这叫人员复制。

除了包包子，营销，采购，人事，财务等各部门都出具相应的标准，选址，策划，推广

都可以按同样的套路来，所以每个城市都可以这么搞，这叫模式复制，一下开几百个镇子，这叫大规模复制。

不单人事是这么分，财务也开始分，分一拨人专门负责审计，一拨人负责成本控制，一拨人负责专门报税，每个城市的财务只需要负责做账就好，分别是审计中心，成本中心，税控中心。