要实现阿里巴巴的人才梯队建设，人才盘点工作必不可少。阿里巴巴第一次的人才盘点是在马云的提议下进行的。马云说：“我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？”正是马云的这些理念，让阿里巴巴开始了人才盘点工作。 马云是中国企业中少有的对人才盘点高度重视的老板。人才盘点会议被阿里巴巴列为年度最为重要的三个会之一。在人才盘点的会议上，马云会认真梳理手中的“王牌”。根据马云的自述，马云手里面大概有200～300张牌，而他心目中的标杆，GE（General Electric Company，美国通用电气公司）的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）手中有5000张牌。 马云说：“假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人，记笔记。所以，杰克.韦尔奇其实是GE最大的人力资源官。” 人才盘点能够对组织的人才情况进行系统的梳理；能够基于人才标准对关键岗位的人才进行评估；能够为组织层面制定晋升、淘汰、发展、激励提供决策依据；能够确保组织的人才供给，实现企业的战略目标。 通过人才盘点，阿里巴巴根据员工的价值观和业绩的不同，把员工分成五种类别，并以动物的名称描述，分别是明星、牛、狗、野狗、兔子。 1.明星（star），指的是价值观和阿里巴巴的价值观非常相符，业绩也非常优秀的人才。 2.野狗（wild dog），指的是业绩非常优秀，但是价值观和阿里巴巴不符的人。 3.牛（bullring），指的是价值观基本相符，业绩也基本相符的人。 4.兔子（rabbit），指的是没有业绩的老好人。 5.狗（dog），指的是业绩和价值观都不达标的人。 在这四类人才中，明星的比例大约在20%～30%左右；牛、兔子和野狗的比例大约在60%～70%左右，狗的比例大约在10%左右。阿里巴巴鼓励管理者给自己的下属打分，并且根据这个比例原则对员工进行强制排序。 这也是阿里巴巴强调各部门管理者参与和实施人才盘点的一种表现，通过强调管理者的责任，让管理者关注下属。据说通过这种方式，管理者对下属的关注度将会提高60%。针对人才盘点的结果，阿里巴巴采取的策略是，消灭“狗”和“野狗”，请走“老白兔”（指长期人才盘点结果被评为“兔子”的人）。 “狗”因为业绩和价值观都不达标，所以要坚决清除；“野狗”虽然业绩达标，但是价值观与企业不符，如果不能使其迅速提高价值观的认同度，成为“明星”，可能会呈现出强大的反作用力。这种反作用力在他业绩数据的掩盖下，可能会给团队带来强大的负能量，长期下去整个团队的价值观都会被削弱，甚至走向反面。阿里巴巴对“狗”和“野狗”采取的是零容忍的态度，采取的是从严、从重、从快、公开处理的方针。 阿里巴巴的人才盘点会重点关注“老白兔”。马云说：“小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。”这里的老白兔是指那些在企业很多年，没有能力，没有业绩，也没有潜力，很多年都不被晋升的人。 阿里巴巴认为，当企业规模比较小，各项机制还不健全的时候，对企业伤害比较大的是“狗”和“野狗”。当企业发展到一定程度，各项机制完善之后，对企业伤害最大的，往往是“老白兔”。 老白兔看似兢兢业业，其实没有产出、没有作品、没有业绩，反而偶尔还会说一些不利于企业发展和团队士气的风凉话。当企业快速发展时，这类人会越来越多，会影响很多新人对这家企业的信任。这类人所在的岗位本来可以创造更多的价值，因为他们占据了岗位不离开，可能会错过很多机会。 阿里巴巴在每次的人才盘底之后都会有特别标注出“狗”、“野狗”和“老白兔”型的人。阿里巴巴的人力资源管理人员会重点跟踪和落实这些人的情况，关注他们的岗位变化、关注他们的绩效变化、关注他们的态度和工作状态变化。阿里巴巴会充分讨论这些人才的岗位调整和去留问题，确保组织的正常运转。
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