很多人会把引导员工的行为与薪酬管理、激励理论这些概念混为一谈，以为它们都是一回事。这种逻辑通常认为高薪带来高积极主动性，进而带来认真负责的态度，带来公司想要的行为。
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有一次，我跟一位新媒体创业公司的创始人一起吃饭，他的公司经营着几十个微博、微信公众号、今日头条等各大网络媒体账号，同时也帮其他企业做设计，团队成员达到了三十多人。
对这种公司来说，及时、有料、创新、创意至关重要，是公司存续的关键词。
饭桌上，这位创始人却说起了自己的难处，他说现在公司的员工非常缺少那种积极主动、创新、创意的动力。
明明自己是一个创业公司，可是公司内大部分人的状态犹如朝九晚五的普通上班族，只关注完成工作任务，不去想如何提高效率，如何做得更好。
他有一位在腾讯公司的朋友跟他说，腾讯虽然体量庞大，管理复杂，内部却从来不乏创新和创意。有的部门员工要实现的创新方案甚至排到了五年之后。
他说，他认为这个现象形成的原因可能是员工在一个创业公司、小公司上班，社会地位低，说出去没面子，工资也不高，所以没有动力，想给他们涨点工资。
总结起来，他的逻辑是：为什么我的员工缺乏创意?因为他们缺少动力，所以我要刺激他们，我要给他们涨工资。
那是我跟这位老总第一次见面，尽管他的逻辑很有问题，在饭桌上我也并没有发表任何观点。
半年之后，一个偶然的机会，我又再次见到他，问他有没有给员工涨工资?他说涨了。我问现在员工怎么样?有效果么?他说没有效果，他的员工高兴了几天之后，还跟以前一样。他还在为这件事苦恼，不知道该怎么办。
这一次，我跟他说明了他逻辑的问题。
他的问题是下属没有创新和创意的动机，而他想要下属有这方面的动机。
那么，应该想办法，通过某种方式，怎么能创造出这种动机?涨工资不一定是坏事，但是涨工资这个事和能不能创造创意的动机没有直接的关系，是两回事。
我告诉他，人主观能动的行为源于动机。动机决定了人是不是从内心出发愿意为某件事付出。
从广义上来说，绩效管理指的是那些旨在帮助员工提高绩效的活动、政策、流程以及干预措施。
绩效管理通常包括目标设定、绩效评估、反馈、培训以及奖励等举措。
如今组织需要的是主动学习、积极应对挑战并且在团队协作中创造价值的员工，并为自我意识更加鲜明的新生代员工提供更加注重个体发展、强调工作意义和激发工作热情的环境。
但是现行的绩效管理体系却与这些需要背道而驰。
绩效管理亟待更新，路在何方?
02 如何激发员工主动
有研究表明，员工主动性对于员工敬业度、绩效、人际关系以及创新都有正面影响。尤其是在环境不稳定时，员工主动性是组织抵御风险与发现机会的有利助力。
员工是否在工作中有主动性取决于他们的三大心理状态：有原因、有能力、有热情
“有原因”代表“我愿意”，是员工对这项工作的目的和意义上的理性判断。在很多需要员工发挥积极主动性、员工却没有行动的情况中，员工不是缺乏能力，而是需要一个有力的理由。
这就需要组织帮助员工理清个人工作与团队目标以及组织目标的联系——他们是在和并肩作战的伙伴们一起为了一个更宏大的目标而努力。
比如说：
1962年美国总统肯尼迪在访问美国航空航天局时，曾经拦下一名拿着拖把的洁工说：“你好，我是杰克·肯尼迪。请问你是做什么工作的?”
这名清洁工回答道：“你好，总统先生，我的工作是帮助人类登月。”
从清洁工到人类登月的助力者，这就是把个人工作与整体目标相结合很好的例子。
哪怕只是在航空航天局中打扫卫生，只要把个人目标与整体目标联系起来，就会觉得自己是在为一件伟大的事业做贡献。
“有能力”代表“我可以”，是员工发挥积极主动性的基础，是对自己是否能完成这项工作的判断。
员工对于能力的判断来自对三个问题的回答：
1.我能够做好吗?即指员工对能否做好一件事的感知。那些自我效能感高的员工行为更加主动，可以很好地预测他们在服务客户过程中的积极主动行为。
2.做好后会带来理想的结果吗?当员工相信通过自己的努力能够带来想要的结果时，他们会产生强烈的动力，积极寻找相关信息与可能的机会，并在困难面前坚持不懈。
3.做的代价是什么?对于员工来说，从事某种行为的代价指的是潜在的不利影响。这些不利影响既包括失败，也包括从事这一行为的机会成本。
员工发挥积极主动性建立在他们能够承受可能发生的负面结果的基础上。所以如果风险很高而组织容错力又很低，员工就有可能踟蹰不前。
”有热情“代表“我乐意”，是员工发挥积极主动性的助燃剂，是员工对这项工作在情感上的判断。
情绪伴随着工作的方方面面。消极情绪消耗员工的能量，而积极情绪却能够让员工持续保持饱满的工作状态。
那些认为“我乐于做这份工作，哪怕这不是工作职责中列出的任务，哪怕困难重重，没有被老板要求，不确定是否能够实现，并且也没有明确奖励的”的员工，更有可能发挥主动性，也更有可能在复杂混沌的环境中抓住机遇。
03 绩效举措的推进
一、 统一的理念价值观和战略
每个公司都有着独一无二的绩效管理体系。但是不论从实践经验还是学术研究来看，卓有成效的绩效管理理念都源自与公司战略的匹配。
高效的人力资源管理系统必须从企业的战略出发。作为人力资源管理系统中的一个重要职能，绩效管理也是一样。
微软曾为了配合“云”战略的落地，微软的绩效管理也进行了大刀阔斧的改革。
改革的方向也主要集中在三大方面：
(1)强调通过团队合作来获得更大的成就;(2)进行帮助员工学习、成长，进而创造价值的沟通反馈;(3)奖励真正为业务创造了价值的行为。
而为了促进合作，微软不光考核员工个人的贡献，也考核是否整合、利用了前人的工作成果，以及是否为他人的成功做出了贡献。
在新的绩效管理措施以及整体人力资源管理体系的配合下，微软这次的战略变革无疑是非常成功的。
在2018年11月，微软以8510亿美元的市值超越了它的劲敌——苹果公司，成为了全世界最有价值的公司。
二、 目标透明清晰
关键绩效指标(KPI)是当下被广泛使用的绩效管理工具。
但KPI在提高组织效率上可以发挥正面的影响，但也有其局限性，比如，许多员工是被动地接受KPI 指标，一方面背负着考核的沉重负担，另一方面对于这些指标与团队、部门，乃至公司整体绩效的联系缺乏理解。
在这次绩效管理改革的浪潮中，关注的重点已经从自上而下地设置考评指标，转移到更全面强调组织协同和员工主动参与的目标设置体系。
其中，目标与关键成果法(OKR)最广受关注。OKR的精髓在于引导员工既主动明确WHAT(我要实现的、符合公司发展战略的目标是什么?)，又主动探索HOW(我具体通过什么可以衡量的关键措施来实现这个目标?)
三、 灵活管理
除了着手于上面几个方面方面激发员工的主动性外，公司还需要及时了解员工的看法和发展动态，从而激发管理者的主动性，对管理方针进行及时调整和不断提高。
比如亚马逊，员工每天打开公司电脑的时候，都需要首先回答一两道题才能够登录(当然，基于对员工的尊重，这些问题都提供了“我不想回答”这个选项)。
这些题目既包括对公司的评价，也包括对团队或者某职能部门提供的服务的评价，例如：“你的领导怎么样?” “你是否在最近的工作中使用过HR服务?(如果选择了‘有’)你的体验如何?”等。
对于同一个项目组的组员来说，他们每天回答的题目是一样的，为项目组领导了解成员的状态以及调整管理措施提供了依据，从而助力他们更有效地管理团队的绩效。
总之，绩效管理改革势在必行，也任重道远，需要多管齐下，才能实现真正调动员工积极性，主动为组织创造价值的目标。
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