学到:
本书通过对六个典型的管理层级最常出现的问题,从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析,提出了改进意见。
一、领导力发展的六个阶段
1.从管理自我到管理他人
2.从管理他人到管理经理人员
3.从管理经理人员到管理职能部门
4.从管理职能部门到事业部总经理
5.从事业部总经理到集团高管
6.从集团高管到首席执行官
二、领导梯队模型
这六个阶段及包含的内容就是“领导梯队模型”,它的优势:
1.减少领导者升职的压力,因为有章可循。
2.提供了升职和降级的测量标准。
3.提供了领导人才培训方案。
4.加速了领导人才的选拔、培养和继任速度。
5.最大的贡献:不需要从外部引进人才。
三、从管理自我到管理他人
1. 面临挑战:
工作成果不再是自己亲自获得,而是通过下属和团队获得。
下属对信息、决策、自由、职业发展的需要和期望很高,需要处理人际关系的经验。
2. 转型涉及三个方面:
1)界定和布置工作:工作设计(与关键人员沟通)、授权(不意味着放弃)、知人善任(价值观相同是关键)
2)提高下属的胜任能力:监督(沟通、记录、鼓励)
3)建立人际关系:上司(换位思考);直接下属(互利互惠的关系);供应商、客户和其他相关人员(双赢的关系)
3.
转型的方法
准备:学习新岗位的领导技能、时间管理技能及工作理念
监督:了解转型中的困难
干预:针对困难提供反馈和教练辅导。
四、从管理他人到管理经理人员
部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级。
他的角色是:管理一线经理;纵向、横向沟通。
他的主要工作职责是:培养优秀的一线经理。
实现领导力转型的难点:
1.授权问题(授权不足、授权方式不当);
2.绩效管理问题(不善与一线经理沟通,提供反馈);
3.团队建设问题(无法把一线经理组织成高效团队);
4.仅仅囿于完成任务的思维模式(不是教练和导师,不关心战略和文化);
5.选拔和自己相似的下属(不够多元化、缺乏领导才能、不挑战上司)。
部门总监应当获得四种领导技能
1. 选拔和培养有能力的一线经理
2.让一线经理对管理工作负责
3. 在各部门配置各种资源
4.有效协调与其他部门的合作
转型的方法
1. 清楚说明管理员工和管理经理人员的区别,新的领导技能、时间管理能力和工作理念;
2. 制定转型的目标和标准(7项);
3. 提供教练技术培训课程,组织小组练习;
4. 提供培养全局战略思维的培训。
五、从管理经理人员到管理职能部门
需要做决策,制定职能战略
制定职能战略五项要求:
1. 具有3-5年的长期思维
2.察觉并掌握技术、经营、专业方面的新进展;
3.全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标
4. 将职能部门的所有方面纳入战略思考
5. 在支持业务战略、赢利和竞争优势(而不仅仅是支持职能领域的成功)的职能领域进行权衡的能力
六、从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理的五大挑战:
1.转变思维模式:从部门策略思维到业务战略思维
2.管理好错综复杂的问题
3.学会重视所有部门
4.高度透明
5. 迎接电子商务的挑战
七、从集团高管到首席执行官
所需的领导技能
1. 平衡短期和长期利益,实现可持续发展
2. 设定公司发展的方向(一个明确而具体的定义)
3. 培育公司的软实力(与员工群体建立沟通关系,选拔合适人才并持续提升他们的能力)
4. 让公司的战略执行到位
5. 管理全球化背景下的公司(了解和积极参与全球性问题,承担社会责任)
悟到和做到:
1. 领导力是可以通过学习习得的能力,包括领导技能、时间管理能力和工作理念。
2. 不同层次的团队需要不同的领导力,很多团队的发展不景气,未必是领导者能力低下,可能是他的领导力和团队层次不匹配造成的。
3. 在实际的招聘工作中,应充分分析部门人员及所需岗位的职级和工作内容,尽量充分地了解各部门领导的管理和行事风格,尽量为团队招到层次匹配的人才。