一个绩效案例引发的思考

作者龚俊峰更新于：2019-09-26 17:13 53456

内容来自 2019-09-27 打卡话题

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文/龚俊峰

一个绩效案例引发的思考

最近一段时间，有三位朋友和我讨论到他们生产领域的绩效改革问题，他们提出的问题又有很多相似点，比如绩效改革了、钱也花了，为什么难以达到预期的效果。对此，我不敢妄言专业理论、不敢教条固化、更不敢只谈空洞的理论，可以分享一点思路，以供交流和参考。

为了方便描述，我将三个案例整合在一起：“生产要做年度绩效考核改革，现状是每月有业绩系数评定，但中间掺杂太多东西，生产流程的上下游无法实现协同，例如生产的的装配产值受采购部到货合格率影响很大，由于采购前端把控不好，下游生产装配完成很差，产值出不来，考核评估结果很差……”

其实案例中交代的基本情况在很多企业都是存在的，我们可以假设自己是这次改革的主导者，作为主导者做出以下考虑。

1.目标:界定正确的结果

我和其中一位朋友交流的时候，他提到他曾试探总经理变革的决心，并且得到总经理对变革支持。

绩效改革一定是一把手工程，绩效变革的方法、思路、工具等可以由人力资源部主导，但是绩效目标的设置一定要一把手确认，这是为后期明确企业是否创造价值的关键。可以说：能否设定具体合理的目标是改革能否达到预期的关键点。

为了方便说明，举个真实的案例：假设现在原材料的采购价格是10000元/吨，今年采购价格上涨到11000元/吨，我们能判断采购经理的工作绩效好不好吗？当然不能。我们可以说采购经理的工作绩效不好，因为原材料价格上涨太多；我们也可以说采购经理的工作绩效很好，因为本来供应商要求原材料涨价到12000元/吨，但是采购谈到了11000元/吨，我们为企业节约了1000元/吨的成本，如果出现这样的情况，考核显然是不起作用的。

这个案例也反映出没有目标的考核最终是无法客观评价的，而这个目标应该是根据市场和管理需求来确认而不是根据人的经验来确定，因为我们在设置绩效目标时总是倾向于少报目标值。

2.指标：指标数量真的需要5-8个吗？

教材告诉我们指标设置不易过多，建议数量是5-8个，其实5-8个指标已经很多了，足以让我们分不清重点。大而全的思路可以帮助我们梳理价值创造流程，但是变革期的指标甚应该更少，甚至只需要1-3个就可以了，这样才能聚焦目标，待绩效成熟后可适当放宽指标数量。（现在，很多生产企业都是以销定产、如果脱离系统，一些看似很有牵引力的指标其实是不具备太强的应用价值的，例如人均产值。）

接下来就是指标类型了，生产企业面临两种常见状态，供大于求和供不应求，这两者的选择维度会稍有差异。对于前者，在供大于求的情况下，我们可以重点关注效率/收率，而提高收率就会对原材料质量提出要求，要改善原材料质量，采购经理就会加强供应商的开发和管理并提升自己商务谈判能力，这时候就实现了绩效的驱动作用。对于后者，一般选择产量和关键节点改进就可以了，第3点是结合供大于求的情况进行奖励分配的思路。

3.奖励：要奖励就要明确贡献

这里要提的是改变认知，过去的考核是要扣我的钱，所以考核分数会越来越高，考核最终流于形式；现在的考核是挣钱，当达到一定的条件（例如完成一定的产量、工艺提升）就可以获得一笔奖励。

我们可以将奖金分三个部分，一是基本的年终奖，基于个人考核和企业效益。二是专项奖励，这个奖励是基于挑战目标，是需要被考核者协同团队一起去努力实现的，这个奖励可能才是奖金的主要组成部分。三是工艺改进奖励，假如某个产品需要AB两个工序，且A工序的质量会影响B工序的出货，这时可以建立一个机制，若A工序结果好，B工序却未达预期，B会受罚，相反B会被重奖，通过激励改善关键节点来实现管理目的，让每一分钱都花得有价值。

当然，设置多少奖励，奖励如何分配还会受到预算的限制，这个需要收集大量的历史数据、进行数据分析、验证趋势，通过建模的形式进行反复测算，这对HR从业者又提出了较高的要求。

4.薪酬：调薪是自己争取的

如果您关注经济频道，您会发现最近CPI上涨是经济频道的一个高频词汇。如果CPI持续上涨，大多数企业都有机会被动的进行一次薪酬普调。因此，如果公司有薪酬普调的规划，可以参照第3点的思路和企业的业绩对应起来，这在我们企业有相应的应用，我借用美孚石油的案例予以说明。

假设公司计划在次年为员工调薪20%，应该怎么办呢？（案例出自《战略中心型组织》，为方便说明，略有修改）

一个绩效案例引发的思考

如图所示，是公司的薪酬普调策略，只有在公司各项指标都达到或超出预期的情况下，员工才会获得全部20%的调薪；如果公司绩效水平只处于中等水平或者绩效较差的话，员工获得调薪的幅度将会变少。这个系统也向员工传达的是调薪是因为你们为企业的发展做出了贡献，可以激发员工的工作活力。当然调薪也要参照工龄、岗位性质、绩效等因素，这是后话，也需要进行数据测算。

5.工具：学会用工具，办事高效率，但工具始终只是工具

前面谈到的是团队目标与激励分配方式的问题。在绩效实施之后，原有的一些问题仍然会出现，例如评价尺度问题。如果我们的薪酬是基于岗位价值评估的年薪制，这个问题的影响就会小一些，至少我们可以很容易明确每个岗位年终奖金的标准是什么，绩效分配受评价尺度的影响就是降低到最小化。

如果我们还没有奖金分配方案，这个问题就需要单独界定了，毕竟员工最关心的是奖金、很少有人将晋升、评先放到关注的第一位。如果一个绩效系统是比较理想的，我们是不需要对评价尺度进行干预的。但现实却相反，很多企业仍然需要对结果进行干预，例如基于中国文化的带有柔性色彩的强制分布法。

6.能力：绩效认知能力+指标设置能力

绩效管理实施的主体是部门负责人，如果之前的绩效没有做到很规范，那么大家呈现的指标可能就是岗位说明书，指标和评分描述也可能前后不统一，出现逻辑错误，因此对大家进行绩效认知和指标设置能力的培训是很有必要的。

7.名正言顺：先立法、后推广

最后一个建议是先立法、后推广，在执行前务必将一些关键问题进行界定，对可能出现的问题提前提出应对方案，不建议走一步看一步；同时，考核和激励最好配套，两者此强彼弱也难以达到预期的效果。

以上内容更像是工作中的一些心得，虽然有些内容看似和理论有一些出入，但是实践中被验证有用的。其中有些地方还可以仔细打磨，受限于篇幅，不能完全呈现，有机会的话，希望能进行更加系统的分享。

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