张磊: 人力资源三支柱模型的实践与思考
人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇在1997年提出的，其希望通过改变人力资源管理传统六模块的工作方式，将人力资源管理从日常事务性处理工作中解放出来，更加充分地发挥其对企业发展的战略贡献价值与作用，体现出人力资源管理在企业内的新角色，即战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾，从新的视角对企业发展提供支持。
人力资源三支柱模型是通过专家中心（Center Of Expertise，简称COE）、人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，简称HRBP）以及共享服务中心（Shared Service Center，简称SSC）三个不同的支柱，共同支撑起企业的人力资源管理工作。其中COE是人力资源领域的专家，通晓各项人力资源管理理论、专业技能，能够制定各种针对企业发展战略的人力资源专项策略与方案，引领并组织企业内的优化与变革，主要服务的对象是公司管理层以及各业务的HRBP。HRBP是人力资源通才，需要掌握HR各项职能专业模块技能、熟知人力资源领域的政策与法律，并且需要深耕了解所在部门的业务情况，其可以利用自己所掌握的专业知识与经验，辅助一线业务负责人对组织、团队与人才进行管理，并负责处理业务部门内的各种常规人力事项，为业务部门提供精准的人力资源管理支持，解决业务过程中出现的各类问题，HRBP的主要服务对象是业务部门；SSC是企业整体的人力资源服务平台，为公司提供一体化、数据化、自主化的标准化HR服务，主要负责解答管理者与员工关于企业制度、政策、流程方面的问询，通过集中管理的方式实现规模经济，并且标准化的服务结果能够提升内部客户的满意度以及运营质量，从而提升企业效率，另一方面事务性的解答与处理工作由SSC统一负责，也能够将HRBP和COE从事务性、重复性的工作汇总解脱出来，使其二者能够更加有针对性地集中企业所面临的各种问题。换一种说法，在三支柱模型下COE相当于HR工作的头脑，紧跟公司战略设置企业人力资源管理策略以及管理规范，HRBP和SSC分别是HR工作的手脚，分别用于解决公司业务部门与普通员工的有关具体问题，三者通过相互配合，共同围绕企业战略与业务发挥人力资源的管理价值。
张磊
近年来人力资源管理三支柱模型也在中国本土企业中不断推广，但是在实践过程中问题却层出不穷，例如各支柱作用发挥不充分、支柱之间协同配合不畅等问题，本篇文章就谈一谈在三支柱模型运行过程中场遇到的部分问题并分析一些可行的解决思路。
各支柱作用发挥不充分应该是企业中最直观的感受，例如COE制定的方案脱离实际无法落地、HRBP处理问题有限、SSC共享效率不高等。
一般企业的COE人员都是聘请人力资源管理的专家或者拥有咨询公司经历的咨询总监或咨询经理，他们的主要工作方式是收集企业内的问题，进行行业内对标研究，并制定相应问题或变革的解决方案，但是方案的落地性较差，这是由于COE缺少企业的前线经验，对企业的业务状态、文化环境、员工习惯等企业生态认知不足导致的，对此我们建议公司的COE在刚开始进入公司或者开展相关工作前，务必多走到业务前线，并且多与相应业务板块的HRBP与基层员工多加沟通，只有在充分了解和还原现实的基础上，才能够制定出可落地、效果佳的解决方案，而不是闭门造成、束之高阁的空洞纸张文字。
HRBP处理问题的能力有限是另一个明显问题，大多数公司的HRBP只能处理与执行少数几个模块的问题，并且解决问题的范围和层次也相对有限，这主要是因为国内的人力资源管理工作的进入门槛相对较低，人员素质良莠不齐，即便有些领域内的人员已经发展到人力资源经理的层级，却仍然只能处理事务性的工作内容，而不能自主思考并建设人力资源体系，所以HRBP在职的岗位人员能力素质在很大程度上局限了HRBP能够处理问题的广度与深度；另一方面，各企业中对HRBP的定位和职责范围也有不同，有的公司HRBP的职责接近于HRM（人力资源经理），而有的公司HRBP只主要负责招聘工作，几乎可以等同于负责某业务板块或业务区域的招聘经理，自然HRBP能够发挥的作用就相对有限了。在这一方面，我们建议各公司如果设置了HRBP并给予了较高的薪酬，那么需要转变一个观念，即HRBP不仅仅是对岗位职责负责，更关键的是对业务部门的结果负责，他们的主要目的不是履行职责，而是解决业务部门在经营过程中所遇到的各种问题，这才是HRBP的真正作用，这不仅需要严格把握HRBP在岗人员的胜任情况，更重要的是通过采取一定的公司管理方法，例如制定有效的考核规则、加强HRBP的能力培训、定期组织HRBP交流沙龙等，可控地提升HRBP队伍的人员素质能力。
SSC共享效率不高主要是由于企业的信息化、系统化程度不高，内部流程标准化还有待提升，导致内部沟通成本较高，信息传递效率较差，从而使SSC的共享效率大打折扣，对此我们建议如果想真正发挥SSC的作用，企业还是应优先加强自身内部的系统建设，使信息可以在内部顺畅的流动。
另一方面，三支柱之间的协同配合也是多数企业中常常面临的问题，比如COE出台了新的政策方案，但是SSC和HRBP团队没有很好的接到与理解；HRBP解决某个业务板块问题进行了政策调整，SSC在执行时没有获悉；HRBP与COE就方案事项总是无法达成一致意见等。面对类似问题，其实本质层面上主要需要解决两个方面的问题，即职责边界和信息同步。对此我们建议实行三支柱模型的企业务必做好以下两个方面：第一，清晰明确地界定好三支柱之间各自的管辖范围、处理问题的范畴以及对于不同问题事项的决策权限，这一点是十分关键的，很多公司实行三支柱经常混乱的部分就在于HRBP与COE之间对业务单元问题的处理方面，经常是HRBP进行了专项方案处理，改变了原有的体系而COE不知道，再或者COE下发了方案而在执行过程中HRBP未经沟通就自行调整，导致了人力资源管理体系在各业务单元的不一致性，导致出现了新的问题；第二，构建起三支柱之间的信息通道，使各支柱内和支柱之间的信息可以快速共享与同步，例如COE制定的人力资源制度或规则应在规定时间内完成和HRBP、SSC的宣贯、说明与解答；HRBP制定的专项方案应在发布实施前与COE沟通；定期组织COE、HRBP和SSC进行HR内部的沟通交流活动等。
HR三支柱模型虽然相比于传统六大模块更加贴近公司战略，能够更加充分发挥人力资源的管理价值，但是企业在使用之前需要正确地衡量现有公司人力资源工作人员的能力素质、企业的发展阶段和公司文化氛围等，判断企业是否在现阶段适用三支柱的管理方式，如果条件不充足，那么在使用三支柱时仍然会产生很多问题，应谨慎选择。如果条件尚不具备，也可以通过逐渐在传统六大模块中渗入战略思想，同时打破六大模块之间的专业壁垒，通过组织交流沙龙，使各模块专业人员增进对彼此工作和专业的了解，这样也可以在一定程度上提升人力资源管理的效率和效果。
查看未读消息
查看最新消息
