一文说清绩效结果如何应用

文|仲丹

企业员工绩效体系从设计到建立，到实施再到考评，一路坎坷的走来，实属不易。但这些路程结束，并不代表绩效管理完成了。如果在这个时候倒下了，或者停步不前了，对于绩效想要达到的预期来说，带来的伤害可能是前功尽弃的。所以，走了很长的路，再坚持一下，来到绩效结果应用的路口，把它扎扎实实的实施到位，绩效才算是完成使命，形成闭环。

所以今天我们的主题是如何科学全面的做好员工绩效结果的应用。首选，我们需要了解的是，什么是员工绩效结果，有哪些主要表现形式？

员工绩效结果，理解起来不难，就是员工在一个周期内的工作质量和数量的总和。也就是说考核期内员工做了多少任务，做的怎么样，产生了多少价值。比方说，我们招聘专员在9月份招进了10人，达成率90%，人员试用期合格率98%。9月份的绩效考核分数是95分，等级为优秀。这些分数和等级，就是员工绩效的结果。

员工绩效结果的表现形式有哪些：

1、分数。绩效结果评价结果是分数的，首先要确定满分分值和评分标准，加减分办法。根据评分标准和实际表现，评出最终得分。如满分100分，绩效得分为90分；满分为10分，绩效得分为8.5分。

2、等级。根据绩效评价结果，将绩效分为不同的登记，不同等级代表不同的绩效水平，体现出优劣和差异性。比如绩效从高到低，用字母S、A、B、C、D表示。还有直接用汉字表达，优秀、良好、合格、不合格。

3、排名。根据绩效综合表现或两两配比等方法，将员工的绩效进行排名。比如某部门20名员工，要排出第一名到二十名来。排名第一的绩效最优秀，甚至是一到三、五名都属于前列，然后是中等绩效和末位员工。

4、坐标。结合绩效评分情况，用二到三个变量，将员工定位在不同的区域，来确定他们的绩效结果。比如业绩、态度四象限表达，可以将员工分为四类，业绩、态度双高，业绩高态度低，业绩低态度高，业绩态度双低。很明显，处于双高区域的绩效结果是优秀的，双低的区域绩效结果是要不合格的。这种表达就像坐标一样把不同的绩效放到相应的位置。

说完表现形式，我们再来看看员工绩效结果的具体应用：

1、 评估外部招聘的精准度，保证新进人员质量。

完整的员工绩效包含试用期员工考核和老员工的绩效考核。新员工的考核通常称为试用期考核，这个考核的作用是判定员工是否能够胜任工作，顺利转正。期间考核的主要指标通常包括文化认同，团队融入，思想思维，基本的专业技能，工作效率等。试用期更加重视素质和思路方法及专业技能，偏重过程的考核，对业绩考察不宜过于严格。试用期时间多则6个月，少则1-3个月，新员工既要融入团队，又要创造非凡的业绩，是不符合基本规律的。所以考核人要多角度多观察的去考察新人，通过一些关键事件来分析胜任素质。专业技术相对容易考察，安排相当水平的任务，需要相应的专业和技能来处理，看完成结果和质量。其他素质指标则不是那么容易判定，很多人在试用期会刻意压制个性和私心，表现出阳光面。所以试用期转正考核，本身是存在评价风险的，而且因考核人而异。

所以，针对新人考核，特别是中高层关键岗位，考察期是不以试用期结束而终止的。需要在较长的时间内，如一到两年内继续在思维方式、价值观和完整任务的工作业绩结果来继续考察。因此，从面试环节到试用期，再到长期考核，三者的结果进行对比分析，才能真正确定一个人新人的真实胜任力。在这个过程中，无论在哪个环节发现较大的异常表现，都要及时的通过绩效结果给予用人建议。

为了预防招聘风险，企业设置了试用期，目的是通过试用评价新人是否能够真实胜任。为了准确的评价新人，必须要建立科学严谨的试用期考核制度。为了能够更加精准的跟踪评价，还需要对新人转正后一定时期进行绩效考评和观察。

2、员工晋升调薪与淘汰政策。

如何让考核具有激励性，那就必须让员工从中受益。但必须是高绩效者受益，低绩效、绩效持续低迷者要逐渐被淘汰。这种关联是一种良性循环。员工参与绩效考核，心中有一个自我预期。这个预期如果是正向的，则产生正向的激励作用。如果是被动而无所谓的，久而久之绩效考核流域形式。这种预期，是由绩效结果如何应用决定的。其中在个人直接得失方面，最容易触动员工。所以，成功的绩效管理，结果是能够直接影响员工薪酬和发展政策的。

一般来说，绩效结果在晋升和调薪等政策方面有几种挂钩方式。

第一种，绩效结果与晋升条件挂钩。晋升是对员工进行全面评估之后，决定给予职级或职位上的提升。如果绩效结果本身是兼顾能力、态度和业绩，是一种综合评定，绩效结果就可以直接作为晋升条件，决定是否能够晋升。如连续2年绩效结构为优秀及以上，则启动该员工晋升工作。

如果绩效结果仅仅是业绩表现，我们通常用的平衡记分卡和KPI量化考核，一般考评出来的结果就是偏业绩的。而决定晋升不能只看业绩，还要看到岗位的其他胜任项，如工作态度，奖惩记录，专业资历，培训经历，各种素质项（团队协作、效率、创新思维等）。这种情况下，绩效结果就是作为晋升条件之一，不是唯一，但不可或缺。比如，要申请晋升，近三年年度绩效要在良好及以上，近两年平时（月度）绩效结果没有出现不合格情况。又如，同类岗位晋升，在同类同等级员工群体中，上年度绩效结果要排名在前20%。有了类似的规定，员工就会在考核中积极参与，为的是拿到更好的绩效等级或名次，从而得到晋升机会。有些连续优良记录要求，更是要求员工在中长期要关注个人绩效结果的持续保持。

第二种，绩效结果与年度调薪挂钩。

绩优员工，在调薪周期方面，给予缩短周期，如一年两次调薪机会。在调薪幅度方面，不同绩效层面的员工会有不同的调薪幅度，绩优员工将会得到更高的调幅。如上年度绩效优秀员工调薪30-50%，而只是合格的员工只有5%。这种调薪政策，应该是透明的，才能产生激励和引导作用。

第三种，绩效结果与股权激励挂钩。

股权激励是现代企业激励员工的一种方法和政策。虽然现在对不同企业实施效果众说纷纭，但总体来说，这是个对员工有利的事。股权分配的标准和依据是什么？一般和员工对企业的贡献，也就是员工的绩效直接挂钩。抛去职位和职级的影响，员工的综合绩效表现作为首次配股的依据。员工上一年度的绩效表现作为下一年度股权调整的依据。比如说，某层级岗位，绩效达到优秀，来年配股可以增加千分之多少。股权数量增加，除了直接价值外，还意味着分红也在增加。对于实施股权激励的企业，绩效结果对于员工来说就是真金白银了。

第四种，绩效结果与淘汰机制挂钩。绩效结果的应用，既然有正向的，一定就有负向的。正向为主，但负向应该保持它的存在感，所以和正向是搭配使用。将绩效结果用于优化人员，一般有直接将连续绩差员工淘汰，强制分布法等做法。直接淘汰，是指将连续三个月表现不合格员工解除，或者年度绩效结构评价为不合格者直接解除。强制分布法，是指定期或年底按照一定比例将排名靠后的员工淘汰。比如某企业每年根据年终绩效固定淘汰排名最后的3%的员工。

淘汰作为负激励，有点像鲶鱼效应，使得员工在绩效中保持危机感，从而保持活力。实际上，长期处于优秀的员工不会担心被淘汰。末尾淘汰更多是关注绩效处于中间层次和刚达到合格范围的员工，不要掉入不合格区，努力进行自我提升。

3、绩效奖金分配。

绩效奖金的内容有哪些，绩效工资（月度、季度、年度）、专项考核奖励等。从影响上来看，设置固定的绩效工资政策对绩效考核触动大。而专项或一次性奖励只针对于专项工作或任务。

从绩效实践来看，岗位和工作性质不同，绩效工资的发放周期应有区分。比如，基层员工的工作偏重在平时和短期的执行，奖金发放周期应该短，在每月给予体现。中高层管理者，工作任务更加关注长期效果，因此奖金周期应该在季度及以上，比较合理。年度绩效奖金分配应该覆盖全员，从组织来讲，年度利润效益实现情况，各职能目标达成情况，会有最终考评；员工个人业绩情况，也有一个年度评定。

专项绩效奖金，指的是固定的激励办法产生的奖金和专项任务设定的奖金。比如成本结余奖励，根据年度结余情况，拿出一定比例在参与者范围内发放。某个重点工作，为了保证效率和价值的创造，而设计的绩效奖金，一般超额完成才可以获得奖金。

4、员工培训与技能开发

搞培训的HR应该对于培训需求调查不陌生。而绩效考核的结果就是培训需求的重要来源。通过绩效结果与部门和岗位工作标准进行对比，找出部门和员工在业绩、能力、素质上的差异。根据这些差异，HR部门就可以有的放矢，制定员工培训计划，帮助员工弥补不足，提升绩效。

另一方面，绩效结果又可以反过来评价培训效果，让员工培训处于持续改善之中。通过绩效结果来考核员工技能是否表现在工作上，是否取得了业绩的提升。如果有实际提升，说明培训收到了实效。如果没有达到预期，则需要制定新的培训计划。

5、人才盘点与人才梯队建设

现代企业越来越重视人才盘点，通过人才盘点来建设和优化人才梯队。人才盘点输出的结果之一是人才地图。比如我们常见的四象限、九宫格、散点图等。制作人才地图，也就是坐标图，需要确立具体的变量。绩效结果就是非常重要的变量。通过对绩效进行等级划分，对应到其他变量的等级，就可以给出每个员工具体的定位。比如说能力和绩效两个变量。就可以划出能力绩效双高，能力高绩效中，能力低绩效中等区域。通过绩效能力的评价，还能够找到高潜人才库，对人才进行针对性培养和管理。

6、职业发展规划

职业生涯规划的制定和更新，都离不开绩效结果的分析。制定的时候，要结合当前个人绩效结果，确认自己的优势，找出问题和不足，制定中长期改进和发展计划。随着时间的推移，计划的实施，需要通过绩效结果再来确认达标情况。

绩效结果对职业发展的指导有短期和长期两个方面。短期的就是发现个人的不足和差距，找到提升点，制定新的指导计划。长期的就是个人发展资本的积累。比如前面我们提到的晋升条件，要连续两年绩效结果为优秀或排名20%，才可以申请晋升。所以职业发展终究是与平时绩效是分不开的。这样的关联政策，才有利于员工长期可持续的发展。

绩效结果应用是所有绩效考核工作的最终落地，是绩效管理实施的关键环节，决定这绩效管理最终的成败。搞企业绩效管理，不能半途而废，自欺自人，搞搞形式。否则莫怪业务部门反讥：你们做绩效有什么用？要挂钩，其实给绩效提出了更高的挑战。因为绩效要做的符合实际，真正体现了员工的付出，绩效考核要科学要能够让人信服。所以，做好绩效需要真正能够落地的考核工具和办法，也需要企业在应用方面给予实际的政策支持。不管怎么说，就像绩效本身的精神一样，研究和实践一直都在持续改进的路上。

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