白睿：敏捷绩效和传统绩效提炼维度

文|白睿

绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次，一般理论基础包括控制论、系统论、信息论；直接理论基础包括工作分析、目标管理、激励理论、成本收益理论、二八法则、权变理论等。基于不同的理论基础，绩效的提炼维度也因此有很大的区别。

一、传统绩效指标提炼的维度

1.工作分析

工作分析是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。

工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费。就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：

（1）职位描述是绩效目标二维指标的来源；

（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；

（3）工作岗位的特定决定了绩效管理的方式。

2.目标管理理论

目标管理的主要思想是20世纪50年代，德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下：

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现；

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；

（3）每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；

（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制；

（5）企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。

目标管理的最大优点在于以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好。

典型的目标管理有如下8个步骤；

（1）制定组织的整体目标和战略；

（2）在经营单位和职能部门之间分配主要目标；

（3）单位管理者与其上司一道合作确定具体目标；

（4）在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上；

（5）管理者与下级共同制定计划并达成协议；

（6）实施行动计划；

（7）定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果；

（8）通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。

绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目标管理就必然进行绩效管理，同时，目标管理理论无疑为绩效管理提供了可行性论证。

3.激励理论

激励论论是行为科学的核心理论，又是管理心理学组织行为学的重要内容。大致有四种激励理论：

（1）需要激励模式，认为需要时多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需要，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛；

（2）动机—目标激励模式，理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为激励力=期望值*效价；

（3）权衡激励模式，理论基础为亚当斯提出的公平理论。他认为员工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理以及自己是否收到公平待遇；

（4）强化激励模式，依据的激励原理是斯金纳船里的强化理论。

激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用；需要激励模式下，当员工低层次的需要满足后高层次需要追求表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，超越自我实现价值，而这些通过绩效管理才能实现，所以员工具有期待绩效管理的内心愿望，动机—目标激励模式下，在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度，权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，尽管评估者误差可能存在，但绩效管理模式下的评估显然更能使员工感到公平，更能激发员工潜能，绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化，负强化过程，这正符合强化激励理论的思想。

4.成本收益理论

主要内容为管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即实现收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。

成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在如下两个方面，一是就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理。而是就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。

5.二八法则

二八定律又名80/20定律、帕累托法则也叫巴莱特定律、最省力的法则、不平衡原则等，被广泛应用于社会学及企业管理学等。是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发现的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，因此又称二八定律。

绩效的目的就是将20%的人与80%的区分开，能够用80%的效益去奖励20%的人，能够用这些奖励，激励剩余80%的更加努力工作。一定要让20%的人，指导自己获得了80%的奖励，让绩效置于公开的环境下，接受大家的评价，才能体现绩效的价值。

6.权变理论

20世纪70年代产生，这种理论认为管理是环境的函数，管理行为应随着环境的改变而改变，由于企业所处内部与外部环境的发展变化，也不存在一个适应所有情况的管理模式，权变理论认为不存在一种适用于各种情况的普遍原则和最好办法，管理职能依据各宗具体情况具体分析，管理人员必须依据组织外部环境的要求和组织成员的需要等具体情况来确定其相应的组织和管理方法。管理技术也要随机应变。

对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效管理体系，绩效刮泥体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整，具体如下：

（1）在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效的运用；

（2）在绩效体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。不同文化环境导致不同的领导方式，不同的工作氛围，因此根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。

二、敏捷绩效管理提炼维度

那什么是敏捷绩效管理呢？敏捷绩效管理是在传统绩效管理基础之上的变革性绩效管理，它更适应互联网环境下多变的市场与竞争，它把绩效管理的重点从年度考核与排名转向持续反馈与员工发展，它是一个更迅捷的绩效管理新方式。

在敏捷绩效的基本步骤有相应的应用方法，列举如下。

1.分析工作绩效差距

（1）目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。

（2）水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。

（3）横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。

2.查明产生差距的原因

（1）个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历；

（2）心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论；

（3）企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战；

（4）企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度。

3.改进工作绩效的策略

（1）预防性策略与制止性策略

预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。

制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。

（2）正向激励策略与负向激励策略

正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段

（3）组织变革策略与人事调整策略

针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。

4.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法

（1）员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬；

（2）主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系；

（3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。

5.敏捷绩效具体方法例举

（1）辅导

辅导是教练通过互动性的提问，协作式的设定目标，系统性的观察，建设性的意见反馈，积极主动的指导来提高被辅导者的工作绩效。绝大多数的辅导过程能提高被辅导者的工作能力水平和工作积极主动性。大企的做法是师傅带徒弟，经理主管带新员工！

（2） 在岗培训

在岗培训是一种提高员工工作绩效的措施。在职培训通常是一种工作岗位上的一对一的培训方式，由经验丰富的同行或同事对工作者正在进行的工作进行现场指导。大企会对新员工有四个层次的培训：入职培训，部门培训，公司培训，集团培训。

（3）自学

自学是指通过使用各种学习媒介，按照个人的学习进度而学习的方式。学习媒介可以是传统的印刷品形式，也可以是现代的网络学习，或者是各种形式的结合。提高工作积极性：读书分享会在大企一致很盛行，而且都取得了不错的效果，很多企业也在做，效果可能不太好，关键点没抓对，可以问我。

（4）表彰

对于员工为组织所做的杰出贡献或优秀业绩，通过高层管理人员以隆重的方式即以表彰和奖励。其方式可以多种多样，比如：月度或年度优秀员工奖，奖品，奖章，通报表彰，与公司总裁共进午餐，证书，总裁的亲笔表扬信等等。

（5）团队建设

团队建设是一种帮助团队成员有效地实现团队目标的措施。团队建设的流程通常包括三个阶段：分析诊断团队优势和劣势，加强优势的同时减少无效的操作，制定提高团队工作有效性的行动计划。

（6）激励制度

激励制度是用来提高员工对组织的承诺和完成工作任务的韧性。以下几方面的激励措施能有效的提升员工的内在积极性：让员工感受到他们的工作对组织的独有的价值，感到有能力做好他们的份内工作， 有选择弹性，消除负面情绪，感到工作及个人成长的进步。在实际工作中，以上激励措施具体表现为：授权、互信、给予犯错的机会、清晰的工作目标、开放的信息、正面的反馈、技能的认可、激动韧性的远景目标、能了解、参与完成整个工作任务而不仅仅是任务的一部分、良好的协作氛围、里程碑式的庆祝、来自最终用户的反馈、及工作障碍的清除等。

（7）文化重塑

企业文化重塑是一种涉及不同层面的大规模的人员利益的组织变革过程。该过程包括规划或设定组织方向，重新架构或者重新定义组织成员之间的工作关系。绝大多数的企业文化重塑旨在确立企业未来的远景目标，形成全局性系统性的思维模式，企业关键信息的大众传播，感觉、思维和行动的协调一致性，全员参与性，企业的持续性发展等。

（8）精力管理

精力管理是一种高效的使用，掌控，和保持旺盛的精力以完成既定目标的方法。个人的精力通常包括生理的、情绪的和智力的。精力管理的目的就是通过对这些精力的精心规划和平衡使用以确保各项任务的完成。

（9）行动学习

行动学习是指由4到8人组成的一个团队，通过解决一个真实的，复杂的，战略性的问题来学习的一种方式。在这个过程中，4 到8 个团队成员应用已有的知识和技能到实际问题中，通过不断的思考，探寻，协作，从而学习并创造新的知识和技能。

【作者介绍】

白睿，组织发展专家、上市公司组织发展总监、培训讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《组织发展与组织设计：从业务高手到组织能手》。

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