企业人才盘点貌似已经是个老生常谈的话题了，盘明白了还好说，利于企业下阶段战略的实现，提高人员战斗力，及时筛掉老白兔，缩减企业用人成本，同时还可以实现管理者继任计划，可是盘不明白呢？拍脑袋盘点、演变成了团队人员配置的评定，企业转型情况下匆匆进行盘点，从而造成人心惴惴不安，人力资源部与各业务部门形成了对立面，如果再因为人才盘点方法不当导致业绩下滑，那人力资源部门的下场可想而知。所以，不论有预算还是没有预算的情况下，人力资源都要明白该怎么盘。
一、 明确开展人才盘点的意义
先用个故事开场吧。
曾经有位朋友跟我提及他的老板时深表无奈，属于冲动任性型。他的老板早些年由小个体户经过多年打拼后成立了公司，并且逐渐做大，在其他城市也开了几家分公司，可是因为自身不属于科班出身，管理能力和经验都有所欠缺，在意识到自身问题的情况下，每年都会花几十万进行培训学习，管理类、人力资源类、销售类等等，但凡是感觉能用上的都会义无反顾的去学习。有次在学了人才盘点课程后，突然灵机一动，决定在公司内部也开展一次人员盘点，本来内部管理就比较混乱、基础不扎实，结果当老板一宣布此消息后，整个公司都沸腾了，瞬间传言四起，什么要裁员啦，公司要针对某某人进行处理啦，某某部门要与某某部门合并啦，什么样的猜测都出现了，也有员工做好了被裁就要索赔的准备，因此业绩也受到了不少的影响，最后的结果也可想而知，盘点的动作进行不下去，最后也是不了了之，可是伤了人心，团队凝聚力也降低了不少。当时朋友描述完整个过程后，自己也轻轻叹了口气，因为在这事件中，作为人事部负责人的他无形中变成了公司所有部门，所有员工的敌人，就算不了了之后，他以后的工作开展也变的异常困难，结果他自己也被“优化”了。
我们不难看出，一时兴起的人才盘点只会处处碰壁，不明白人才盘点的目的、目标就贸贸然的行动，只会扰乱军心，增本降效。
我们要知道，人才盘点一般会用于人员选拔及人员培养，管理者继任计划就可以从人才盘点开始。通过人才盘点可以进行关键岗位继任、团队的梯队搭建、人才能力培养。
1、通过人才盘点，使企业全面了解员工各方面情况，对比企业的标准要求也有了明确的对比结果，对于日后员工的晋升，培养或者调整工作内容都有了客观的依据，同时也使直属管理者也有了直观的依据。对于一些能力高、绩效低的员工，通过盘点找到员工优势区，针对员工擅长的版块进行岗位调整，最大发挥他的主观能动性，使其成为“自燃型”员工，对于始终无起色的“老白兔”，也可以及时的进行“挑选”。
2、通过人才盘点，可以对可培养人员进行选拔，也就是管理者继任计划实行。一方面企业要明确自己的战略发展计划和现阶段状况，进行人才盘点，找到与企业文化价值观相一致的高管人员，要知道，有着下定决心与企业一起同甘共苦的意愿很重要，这样的人才才能与企业一同走远，对于心猿意马的，即使再有才能，企业也需要慎重评估使用，可能现下是可用的，但是随着企业发展下去，还能同企业走到一起吗？另一方面，通过盘点，现有人才具备的本领与企业发展所需要的本领，二者之间差距有多少，也是一目了然的，这样也更有利于有针对性的进行人员培养和技能提升，在有预算的情况下，企业可以考虑采用第三方测评工具，借助外界专业的评估使结果更加真实、有说服力。
二、 人才盘点时的注意事项
1、在做盘点之前一定要全员进行充分宣讲，避免员工与企业形成对立面，同时做好各部门负责人沟通宣导工作，使他们起到带头作用，让大家了解做人才盘点的意义和目的，只有这样才能得到大家的配合和支持，从而得到真实的结果。在企业具备一定规模及条件的情况下，可以先局部以点带面的进行试点，在其过程中不断总结和分析，在其负责人看到正面结果后，相信他一定会协助企业对其他部门做好人才盘点。
2、制定人才盘点机制，不要过于追求一步到位，前期可以先制定硬性原则及指标，比如绩效结果、技能和岗位要求所具备的知识等，后期再逐步延伸至个人技能、综合素质、潜能等等，针对现阶段急需的人才标准先进行制定和选拔，贴紧企业现状需求。
3、制定人才盘点机制、原则、流程的过程中，可在行进中进行队形的调整。也就是说做到尽善尽美几乎是不可行的，在充分了解各部门业务核心内容及该部门优秀人才标准后，才知道什么样的人员属于可培养的，随着企业不断发展，机制、原则、流程都进行不断完善，在建立过程中，可以对比同行业标杆企业，找到适合自己企业发展的方式方法结合自身情况，逐步形成自有特色的胜任力体系。
4、前期做人才盘点的时候，尽量不要直接用于淘汰不合格人员，而是要先对被评估者进行客观反馈，找到其不足的地方和优势发挥的地方，对其直属负责人进行客观真实的反馈及评价，使其充分了解自己下属的真实情况，及时调整工作内容，最佳状态即为每个岗位都有真正适合其标准要求的人员。
5、企业在做人才盘点之前，要先明确自己的发展方向和目标，并了解在需要达成该目标的时候所需要的人才标准以及现有人才的差距。只有明确之后，才知道该找什么样的人才会符合企业发展需求。
三、如何进行人才盘点
1、明确人才标准。当企业知道了以后发展方向后即可知道了对需求人才的标准，结合对学历、任职经验、职业素质、个人潜能、特殊经历等要求进行人才盘点。同时针对不同岗位及级别，盘点的标准和内容也会有所区别。特别是对于高管岗位，可能还会要求其必须具备同行业工作经验、操作过某些标杆项目、得到过一些显著成绩、对团队管理也有丰富的经验等等，这在人才标准建模时都要体现出来。
2、找到企业自身管理上的缺失，既然要求员工达标，那么企业也要反省自己具备的条件是否符合员工发展的要求，找到薄弱点及时修复。前期建模时可先对同行业标杆企业的一些管理理念和方法进行拿来主义，再结合自身发展情况，建立符合自己发展需求的管理模式。
3、人才建模标准要明确。前文提到，前期建立过程中可能不会要求一步到位，但是要有明确的人才标准和级别，只有这样，在与被评估者反馈时才能为其制定个人发展规划。这与人岗匹配是不同的，在明确了岗位编制后可通过“任职资格+绩效”进行匹配。
四、人才盘点的一些测评工具
这个完全出于个人的建议，在预算允许的情况下，可以借助第三方测评工具进行盘点，这样也有利于企业看到员工冰山下不易被发现的一面，便于进行充分评估，我所了解到的工具有RTC、北森、360度评价。
说了这么多，可见人才盘点并不是拍脑袋的行为，也不是单单为了淘汰员工的方法，他是结合企业发展战略和方向所需要的一种行为。在我看来，人才盘点目标明确、实际了，才会使企业形成一个良性的循环发展，搭建成一个健康的梯队，最终实现企业的最终战略目标。
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