KPI指标的五三三原则

作者吴西楚 2020-03-02 16:30 42151

内容来自 2020-03-03 打卡话题

绩效考核的一大难题就是指标的提取，我公司是一家中小企业，最近也开始实施KPI考核方式。拿采购部举例，我们从采购时间、采购数量、采购品质、采购价格和采购效率5个维度出发，最后确定了7个考核指标。可考核表发给同行点评时，都说我们指标设置太多缺乏重点，应该只设置2-3个关键指标重点解决。请问各位HR，同行的点评你赞同么？KPI考核是否真的无法面面俱到，指标应越简单越好呢？对于我们多维度提取指标的做法是否真的错了呢？

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KPI考核“看起来很美”，但对于HR来说，制定KPI考核指标的过程却可能困难重重，而最大的困惑往往并非结果的不可测量，而是指标的不好设置。

案例中涉及的问题，正是每个HR都要面临的问题，总结来说，KPI指标设置普遍存在四个困惑。

一是指标的多与少，多少指标合适？

二是指标的内容，岗位说明书上的工作任务有整整一张A4纸，哪些关键？指标是否诠释了该岗位的主要导向？

三是谁来制定指标，HR？被考核线条相对应领导？

四是如何确定考核的公平性，各个部门、线条甚至岗位的KPI不一致，如何确保KPI指标的公平性？

看似困惑不少，其实都指向了同一件事，那就是很多企业或HR，为了完成任务而完成任务，为了考核而考核，没有了设置KPI指标的核心目标。

为什么进行KPI考核？尤里奇认为HR要想更好的创造价值，就需要扮演好四大角色，即战略伙伴、变革先锋、效率专家和员工后盾。进行KPI考核，最关键的、也是最需要注意的就是，KPI是战略导向的重要工具，一个组织重点关注什么、重要发展什么、着重倾向什么，全在KPI里面。只有这样，才能够真正充分的发挥出HR的战略伙伴的作用。

只要了解这些，就可以解决上述的困惑，总结起来，KPI指标要做到五三三原则。

首先是五项注意。

1、指标制定要精准打击

想要在指标上求全，那就只可能在考核结果上“求之不得，辗转反侧”。KPI是指挥棒，不是遥控器，不是对岗位的完全性控制，而是考核其对战略的支持。因此，指标设置上，不要想要设想的万分完备。真正应该关注的是KPI指标提取的够不够精练，与战略契合的够不够深，而非是不是涉及到该岗位的每项工作任务。

2、关注组织胜过关注个人

KPI指标应该更与组织的发展战略与企业文化相关，而非更在意其岗位说明书上的责任。这么说并非是摒弃岗位说明书制定KPI指标，相反，KPI指标的设置，必须要与岗位说明书充分相结合。但现实执行中，往往是更看重岗位责任清单，而非当下组织发展的最迫切的需要在该岗位上的体现。

3、专业主导

KPI指标的制定，一定是专业主导，即专业领导负责对下制定KPI指标，只有这样的指标，才更有指向性。但同时，HR要做到后台支撑和审核作用，避免指标设置的过于严苛或过于宽松——在实际操作中，由主要领导设置的指标易于偏向严苛，由专业领导设置的指标易于偏于宽松。为了达到更公平的考核，需要在指标设置上的专业主导，即专业线条领导主导，以及在指标审核上的专业主导，即HR主导。

4、注重结果胜过注重过程

KPI考核是针对结果的考核，而非对过程的考核。如案例中所述，可能无论是从HR的角度，还是企业发展的角度，采购时间、采购数量、采购品质、采购价格和采购效率都非常的重要。但事实上，可能在当前阶段，企业更注重的只有两到三项，对于过程如何执行，组织会有过程的管控。而KPI关注的，就是当下最重要、最需要解决的事项和问题。即衡量结果，而非或者说至少不完全衡量行为。

5、可衡量

SMART原则适用于此，KPI指标的设置一定要具体可衡量的，模棱两可的指标会让指标失真。指标需要可衡量，最好是可量化的。这样才是可执行和能落实的。

具体如何基于战略导向提取关键指标，就是三个层次和三个关键点。

三个层次描述愿景。很多时候并非组织内的个人不愿意向企业愿景迈进，而是他不清楚愿景是什么或者他需要为愿景做什么。

一是针对组织的战略规划进行描述，组织的使命是什么，愿景有哪些，目标是什么（无论是长期的，还是中短期的。）、战略是哪些。企业的战略与愿景足够的明确可执行，组织才能够更好的运营发展。

二是部门的战略规划的描述，部门在企业战略中发挥怎样的作用，需要开展哪些支撑企业战略的工作，以及为了达到企业愿景，部门有哪些使命与愿景。将宏观的愿景，化为可见的使命，这是部门战略、愿景描述的重要性。

三是职位的描述，在不同的部门中，不同的职位需要发挥的作用进行描述。主要针对该职位所需要完成的任务进行详细的描述，将战略的目标，转化成部门的目标和职位的任务。

通过战略描述，确定每个职位和战略相关的主要任务，然后再具体从三个关键点提取关键指标。

一是依据上述的职位任务，建立指标库。指标库即将所有的任务转化成需完成的成果及具体的目标，形成职位指标库。

二是对职位指标库进行筛选与简化，只选取影响最终结果的指标，通过三项筛选筛选出指标：筛选掉过程指标，专注结果指标；筛选掉行为指标，专注任务指标；筛选掉周边指标，专注核心指标。

三是对剩余指标与线条领导、被考核岗位进行讨论与量化，设置合理指标考核值，并报审与修正。

再回头看案例中的困扰，指标并非因其多寡而需要被判定是否合适，但在具体执行的时候，往往通过上述的“五三三”原则筛选后，真正能够担当的起的核心指标，一般很难超过五个。指标过多，分散了注意力，让核心显得非常的不“核心”，那导向与结果就往往会不如人意。指标少，并非简单，而是简约。无论是马拉松还是百米赛道，跑道虽然有很多条，但目标只有一个。KPI就是那个需要冲刺的目标，现在我们设置的，是一个目标，而不是几条甚至数十条的赛道。

篇幅所限，针对如何设置KPI指标难以写全。但恰如设置KPI指标这件事本身，就难以也无需求全，只要把握关键，湿度适宜的设置指标，那就不愁指标难设置，不愁考核难推进。