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“六个盒子”
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定位
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维度
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测评内容
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测试方法
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测评目的
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预计时间
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测评结果
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总结原因
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总结梳理
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解决方案与应用
诊断应用
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战略与管理
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目的/目标
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公司的使命：我们的业务是什么？我们为谁创造价值？愿景是什么?使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化?产业赢利模式如何？
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问卷调查
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战略管理：战略思维如何？产业赢利模式如何？公司能够做到使命和目标清晰且一致；
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1天
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用一句话或一段话说清公司的战略；运营管理：明确战略重点，改善管理方法
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为营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略的制定提供指导性方向
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产值（历史与预期）：
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高层讨论
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业务模式重组：如何优化业务结构，合理配置资源？
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市场（历史与预期）：
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销售（历史与预期）：
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品质（历史与预期）：
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产品（历史与预期）：
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品牌（历史与预期）：
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人力资源规划（历史与预期）：
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加强人力资源规划与建设，完善各模块基础建设，为公司战略目标和人才梯队的成长保驾护航。
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组织/结构
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我们是如何分工的？
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绘制组织架构图，看是否有重复或者缺失
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工作中如何合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？
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1天
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信息化建设：共享业务信息，实现商务协同
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按产品划分（优点：有利于产品改进、有利于部门内协调；缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）； 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。）：
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高层讨论
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按地区划分（把某一地区的业务集中于某一部门；原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制） ）：
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按顾客划分（其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。）：
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综合标准（几种方法相结合）：
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职能结构：
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高层讨论
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是否存在职能重复或者缺失，关键职能是否具备，职能部门定位是否清晰，具备明确的使命
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层次结构：管理层级和管理幅度（下属人数）；高级管理：3-10人；中层管理：6-15人；基层管理：15-20人；影响管理幅度的软件条件：管理者及下属的素质和能力、工作相似度、薪酬、工作环境的稳定性；计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备的助手等
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职权结构：1、直线职权：上下级关系；2、参谋职权：咨询、建议的权力；职能职权：参谋部门或人员拥有直线人员的一部分权力。是一种在职能范围内有效的有限指挥权
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授权是否合理？信息沟通是否顺畅？
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关系/流程
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我们如何管理人际冲突？用什么方法？
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绘制业务流程图，并叙述流程中遇到的问题和解决的方法
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谁应该跟谁一起工作？团队氛围是否健康？部门间的沟通质量如何？缺乏协调的沟通是否会引起矛盾？合作意识如何？是否得到解决？
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管理与文化
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激励/奖励（内在奖励：文化、愿景驱动）；外在激励：薪酬激励；）
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是否所有的工作都需要奖励？如何激发员工的动力？
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高层问卷：
1、激励方式有哪些？
2、什么样工作结果的员工是被奖励的？
3、这些奖励对团队产生的作用和我们内心期望的是否一致？
4、团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎样的？
5、除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？
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诊断目标和任务是否有对应的激励措施？薪酬系统是否跟公司倡导的的文化一致？
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1天
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管理优化与文化建设：顺应环境变化，修炼企业文化
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帮助&机制
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我们有哪些激励的方式，激励的频率是多久？什么样的支持、工具和平台能够帮助员工达成目标？
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机制盘点：
1、主营业务流程的运作需要哪些帮助机制？
2、这些帮助机制原本的用途是什么？
3、这些帮助机制发挥了什么作用？
4、如何让这些帮助机制更好地发挥作用？
5、帮助机制更好地发挥作用，需要我们做什么？
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软性支持上能否跟得上？政策制度等帮助机制能不能帮助业务部门，是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅？
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中心
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领导/管理
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领导团队能否将盒子保持平衡？
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高层问卷：
1、业务团队的领导团队是怎么样的？
2、核心的领导在做什么？他们关注了什么？忽略了什么？
3、领导之间有什么样的互动？
4、领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？
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领导是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡？
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0.5天
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信息汇总与梳理
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0.5天
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诊断报告的生成与反馈
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0.5天
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“六个盒子”【第一版】
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定位
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维度
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测评内容
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测试方法
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测评目的
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总结梳理
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解决方案与应用
诊断应用
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战略与管理
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目的/目标
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公司的使命：我们的业务是什么？我们为谁创造价值？愿景是什么?使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化?产业赢利模式如何？
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问卷调查、高层讨论
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战略管理：战略思维如何？产业赢利模式如何？公司能够做到使命和目标清晰且一致；
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用一句话或一段话说清公司的战略；运营管理：明确战略重点，改善管理方法
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保密
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为营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略的制定提供指导性方向；
公司简介、企业文化建设、合作招商、销售成交、招聘、培训、薪酬、绩效；
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产值（历史与预期）（年度生产价值：成本数、个数、品类，体现生产能力)：
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高层讨论
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业务模式重组：如何优化业务结构，合理配置资源？
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成本控制：（维度：原材料-采购、生产技术/标准-岗位说明书、绩效考核）、成本分析来源、生产管理等。
成本控制：
1、原材料采购：大宗原材料控制、个性化材料控制、对于材料市场价格波动经验积累
2、生产技术：品质、核心技术、关键节点的控制与研发，行业新技术的革新与引进
3、生产标准：品质关键节点控制、材料利用率控制
4、岗位说明书完善与应用（管理工具和作业指导标准）
5、绩效考核：不断提升技术能力重要保障
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2020年公司经营规划
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市场（历史与预期）：市场定位（客户属性、战略目标）、宣传手段/推广方式、市场费用
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市场行为目的：客户拉新，将市场客户变成准意向客户，
网络推广渠道的属性分析：
百度、360、58同城、平台型网站（千里马招标网 ）、电商（淘宝、天猫、京东、阿里巴巴）新媒体（抖音 微信公众号）等
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市场方案决策；
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销售（历史与预期）：7000W
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描述行业与客户画像，针对性整合客户、人力、信息资源，达到资源利用率的最大化。进行科学的任务分解和进度把控。
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品质（历史与预期）：客户满意度、产品合格率（额定生产周期【是否完成及情况】、验收、客户反馈）；产品优劣与市场认可度，目前生产能力水平
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建立完善的品质管控流程
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品质管理
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产品（历史与预期）：
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梳理产品属性（分类、价格、功能等），做好产品技术的继承与发展，提供新产品技术支持。
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价格调整、功能优化、产品宣传
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品牌（历史与预期）：知名度、品牌文化
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择机建立品牌价值意识，制定品牌建设长远规划。
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品牌宣传支持
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财务（历史与预期）：销售数据（独立核算后的各个部门）、成本核算（成本控制）、财务分析、财务规划
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明确财务部门定位、树立财务部门财务分析意识、培养财务分析能力
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是否设立财务中心、什么时候设设立
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人力资源规划（历史与预期）：
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将强人力资源规划与建设，完善各模块基础建设，为公司战略目标和人才梯队的成长保驾护航。
1、岗位职责说明书设计（岗位价值测评、部门和岗位定位、权责利等）
2、薪酬设计
3、绩效考核设计
4、实施保障（回归模型建立）
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组织/结构
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我们是如何分工的？
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绘制组织架构图，看是否有重复或者缺失
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工作中如何合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？
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信息化建设：共享业务信息，实现商务协同
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根据公司战略优化组织架构
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按产品划分（优点：有利于产品改进、有利于部门内协调；缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）； 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。）：
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高层讨论
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根据产品属性对产品进行精细划分
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产销分离、独立核算
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按地区划分（把某一地区的业务集中于某一部门；原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制） ）：
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梳理业务区域属性特征，为区域划分与管理建立理论基础。
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按顾客划分（其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。）：
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描述行业与客户画像，针对性整合客户、人力、信息资源，达到资源利用率的最大化。进行科学的任务分解和进度把控。
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职能结构：
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高层讨论
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是否存在职能重复或者缺失，关键职能是否具备，职能部门定位是否清晰，具备明确的使命
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根据组织架构完成部门和岗位的职能、职责梳理
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岗位说明书的设计，岗位价值的判断；
匹配薪酬、绩效、培训的人力资源属性，建立应用体系。
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层次结构：管理层级和管理幅度（下属人数）；高级管理：3-10人；中层管理：6-15人；基层管理：15-20人；影响管理幅度的软件条件：管理者及下属的素质和能力、工作相似度、薪酬、工作环境的稳定性；计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备的助手等
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职权结构：1、直线职权：上下级关系；2、参谋职权：咨询、建议的权力；职能职权：参谋部门或人员拥有直线人员的一部分权力。是一种在职能范围内有效的有限指挥权
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授权是否合理？信息沟通是否顺畅？
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关系/流程
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我们如何管理人际冲突？用什么方法？
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绘制业务流程图，并叙述流程中遇到的问题和解决的方法
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谁应该跟谁一起工作？团队氛围是否健康？部门间的沟通质量如何？缺乏协调的沟通是否会引起矛盾？合作意识如何？是否得到解决？
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业务流程梳理与优化
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管理与文化
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激励/奖励（内在奖励：文化、愿景驱动）；外在激励：薪酬激励；）
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是否所有的工作都需要奖励？如何激发员工的动力？
部门核算、及部门分红
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高层问卷：
1、激励方式有哪些？
2、什么样工作结果的员工是被奖励的？
3、这些奖励对团队产生的作用和我们内心期望的是否一致？
4、团队的伙伴们对报酬和奖励的感受是怎样的？
5、除现有的激励方式外，还有什么其他方式方法？
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诊断目标和任务是否有对应的激励措施？薪酬系统是否跟公司倡导的的文化一致？
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管理优化与文化建设：顺应环境变化，修炼企业文化
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薪酬设计与执行优化
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帮助&机制
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我们有哪些激励的方式，激励的频率是多久？什么样的支持、工具和平台能够帮助员工达成目标？
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机制盘点：
1、主营业务流程的运作需要哪些帮助机制？
2、这些帮助机制原本的用途是什么？
3、这些帮助机制发挥了什么作用？
4、如何让这些帮助机制更好地发挥作用？
5、帮助机制更好地发挥作用，需要我们做什么？
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软性支持上能否跟得上？政策制度等帮助机制能不能帮助业务部门，是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅？
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完善组织培养规划；有针对性的设计激励机制；
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中心
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领导/管理
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领导团队能否将盒子保持平衡？
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高层问卷：
1、业务团队的领导团队是怎么样的？
2、核心的领导在做什么？他们关注了什么？忽略了什么？
3、领导之间有什么样的互动？
4、领导在平衡其他五个盒子方面都做了什么？
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领导是否有足够的领导和管理能力？是否有足够的协调手段去获取各种信息和反馈？管理和领导者是否有能力使每个盒子之间保持平衡？
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培养企业高管的管理意识形态（点、线、面、空间等）、思维结构（维度和深度）、全局意识、价值评价系统
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