百度、瑞幸等名企员工丑闻频出：HR如何才能精准识别人才？

最近，一些知名企业纷纷爆出丑闻：

4月21日，原百度集团副总裁韦方经公司调查发现涉嫌贪腐犯罪，现已被移送公安机关依法处理。

韦方此前为百度财务总监，2018年初升任财务副总裁。2019年9月，百度在线网络技术(北京)有限公司发生工商变更时，向海龙卸任总经理一职，韦方新增为监事。

通告称，“韦方不仅背离了百度风清气正的职场文化，践踏了公司职业道德的底线，更触碰了法律的红线。”

近年来，百度通报处理了多起员工违纪违法事件，王湛、李明远（被外界称为百度“太子”）、曾良、韦方四位副总裁先后因违纪、腐败等问题或被迫离开百度，或被移交司法机关。

时间再往前推，4月2日，瑞幸咖啡承认财务造假，公司首席运营官刘剑以及向他报告的几名员工从事了不当行为，对照美国的相关法案，刘剑还可能承担刑事责任，坐穿牢底，赔个倾家荡产。

根据南方都市报统计，自2015年以来，互联网领域反腐案件高达200多起，涉及腾讯、京东、阿里巴巴、百度、小米等十余家互联网公司。

近几年，公司内部贪腐事件更有反扑之势，其中仅2019年前7个月便有8家互联网公司爆出110余起反腐案件，共涉及220余人被开除或移送至公安机关，案件数量和涉事人数均为2015年的11倍以上。

员工的各种不当行为，不仅对企业造成了极为负面的影响，甚至大大破坏了商业环境。

那么，HR在招聘面试的过程中，应该如何甄别出这类应聘者，减低企业的用人风险呢？

今天，HR知识汇就教给大家精准选人五道关，经过五道关的层层筛选把控，你的选人精准率可提升到80%以上。

1.把握精准的人才画像

无论是HR部门的面试官，还是用人部门的面试官，常常困惑的是：“为什么应聘者抓不住我想问的问题而答非所问。”或者，本想考察应聘者是否有较好的沟通能力，问来问去，都没看出来，最后只能草率判断不合适，而错失人才。

其实有时不是应聘者的错，而是因为面试官的提问不够精准，导致对方不知如何回答，未能充分展露自己的优势与特长，双方都错失良机。

如何才能精准的提问，让应聘者瞬间抓住问题的核心点呢？

关键是基于素质模型的精准发问，这是选人中最重要的环节。面试官要把握精准的人才画像，加上挖掘真实匹配的应聘者的信息，通过素质模型结合结构化的提问流程，就可以判断出应聘者是不是企业理想中的人选。

什么是人才画像卡呢？人才画像卡的理论基础是冰山模型。冰山上主要包含经验、技能、知识等外在表现，是容易了解和测量的。冰山下包括素质、能力、动机、价值观等，是内在的，不易了解和被测量的。

学历、专业等（冰山上部分）在选人的过程中只是门槛性指标。而素质、价值观等（冰山下部分）往往不易被察觉，而这部分恰恰是区分高低绩效的一个关键因素。

冰山下的素质很难被培养，企业或岗位又需要具备这些素质的员工，怎么办？最快捷有效的方式，靠选择获得。

沃尔玛在选人方面的理念是：Hire for attitude,Train for skill。因此，HR在选人上的理念，是选择冰山下、培养冰山上。

基于冰山模型描绘出岗位的人才画像卡，面试官还需结合结构化的提问技巧，对候选人进行精准提问。

技巧一

在提问的过程中，面试官可以借用OBER法则。

O-open，多问开放式问题，少问封闭式问题

B-behavior，多问行为事例，少问想法/决心/意愿

E-easy，问题要尽量简洁、确保容易理解

R-related，问的问题要和所考察的素质项高度相关

技巧二

行为类提问三要素：“你”、例子、场景

基于素质项设计提问问题时，问题中需包含三个要素，“你”、例子、场景。问题要直击应聘者自身，用“你”来强调；问出应聘者过去的行为表现，用“例子”来导入；是什么情况下的例子，用“场景”来把握方向。

技巧三

场景的四大设计维度：

维度1、最优情景：举例说明你在上一家公司工作经历中给公司带来的价值最大的一件事情？

维度2、极端情景：介绍一个你与上级或同事出现的最激烈的一次冲突或观点不一致的案例？你是如何解决的？

维度3、逆向情景：介绍一个一开始做的不好，其他人都放弃了，但是你经过努力最后成功的案例？

维度4、困难情景：在你过去经历当中哪一段让你感到最艰难？你是怎样面对和走过来的？

2.进行深度的追问

我们经常听到企业家或HR诉苦：“面试时，感觉蛮好的，入职后发现，不是那么回事。”问题究竟出在哪里呢？

其实问题还是出现在面试的过程中，我们是用行为事件来加以判断，还是凭经验或印象来判断。在基于素质模型的精准提问之后，面试官还需要通过STAR追问技术进行深度追问，精准挖掘应聘者过去的行为，从而推导出其是不是企业想要的人。

STAR的面试技巧是结构化的追问技术，我们也会形象地称之为剥洋葱的技巧。华为在1998年已经开始使用STAR的面试方法，沃尔玛在1996年进入中国时也是使用此方法进行人员招聘。

所谓STAR，就是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结果）四个单词的首字母组合。S（情景）指应聘者过去的工作或生活所处的背景、环境。T（任务）指在上述事件中所承担的具体工作任务或角色。A（行动）指完成上述工作任务其本人所做出的具体行动。R（结果）指完成上述工作任务后得到的最后结果或产生的影响。

此面试法的依据是：一个人过去的行为可以预示其未来的行为。在面试过程中，面试官利用STAR原则进行追问，根据应聘者过去做过什么、做的怎么样，打破砂锅问到底，深层次挖掘出应聘者的具体行为细节来，以此预判其进入公司后的工作表现。

在用STAR模型进行深度追问时，需要从行为事例出发，关注应聘者的行为，而非他的意愿、计划或决心。

我们要识别他能否做到而不是是否认识到。我们要考察应聘者本人的行为，而不要去考察他的公司或团队的行为，因为那不是他做的。面试过程面试官要把控局面，让对方说出我们需要的信息，而不是他想表达的。

最关键也是最重要的，是我们招聘的目的是选择优秀，而不是选择一位做过的有经历的人，做过不能证明做得好。

基于素质模型的精准发问和运用STAR模型的深度追问，是精准选人六道关中最重要也是最有效的两道关，那么追问到什么程度可以结束呢？那就是当你通过应聘者对你追问的行为描述完全能够让你判断出其是否具备或不具备该素质项时，追问就可以结束了。

当然仅仅知道STAR面试法和一些技巧是远远不够的，STAR面试法需要不断实践，不断熟练，才能如火纯青，精准识别。

3.观察肢体语言及语调语序

梅拉比安法则讲的是人的信息传播有三个途径：所述文字、声音语调和肢体语言。

当我们想判断一个人说话时的情绪和好恶，他的文字只提供7%的有效信息，声音语调提供38%的有效信息，而肢体语言提供55%的有效信息。

梅拉比安法则

『信息的全部表达=7%文字+38%语调+55%肢体语言』

从这个公式可以看出，观察肢体语言在信息传递过程中十分重要。HR可以通过观察候选人的肢体语言，判断候选人的真实水平。

1）面部观察

通常当我们面对面沟通的时候大家会看哪里呢？毋庸置疑大部分人都会看眼睛，尤其是对方的眼神。为什么眼神很重要？

在这里给大家这个举两个例子：

•假如有人问你想象一下你未来的老婆应该是什么样呢？

大家可以注意这个时候大部分人的眼神会往右上角看。这个传递的信息意味着人的大脑开始编造未知谎言了。

•换个问题：你之前的初恋女友是什么样子呢？

这时候你可以看到一个很自然的一个反应：回答者开始往左上角去看。这个时候其实大脑在很自然的回忆已有事实。

因此，当HR在跟候选人面对面沟通时，尤其问对方一些具体事例时，可以观察他的眼神是往哪里看的。

比如我们在面试销售人员，可以问他之前的销售业绩怎么样，如果候选人的业绩并不值得一提，可能他会这样回答：

“我的销售业绩还不错，印象里面应该是有一次，我们团队拿到了全国第一。”

与此同时，观察他的眼神看向哪里，就可以大致看出他是在回忆信息还是在创造信息。

不过，对于眼神的判断有时需要基于候选人的具体行为习惯而定。HR可以通过观察候选人下意识、非常自然的往左或右看，判断出候选人此时是在回忆事实，还是虚拟编造。

除了观察眼神，面部的其他小动作，比如抬高眉毛、眨眼、嘴角快速抽动等可以感受到候选人的信息反馈。

其实短暂的面试期间，能够看得的肢体语言是非常有限的。因此建议在面试前选择座位的时候，应该尽量跟候选人坐在拐角的两边。当和候选人的距离够近时，才能更全面地看到候选人肢体动作的全貌。

比如当你说出来一些问题，开始让候选人有明显的抖腿动作，这其实表达了对方开始不耐烦或者情绪急躁紧张。

比如说你能够看得到他已经开把两个手紧紧抱在一起，这其实是候选人开始进入防备状态的寓意。

通过日常训练观察候选者的肢体状态，结合我们的问题和对方的回答，就能够去判断对方回答的真实情况。

2）语调观察

除了面部观察以外，我们还需要用耳朵仔细地去听。当对方说某个话题的时候，是否有明显语调的变化。

明显语调的变化其实都是候选人情绪化的一种表现，这些都可以给你带来进一步提问的依据：

为什么说到这个问题他突然变得低沉了？是不是在这方面他曾受过什么样的打击或者伤害？那这方面我们是否要进一步的去探求？

为什么说到这个问题他突然变得高亢了？是这个事情本身让他很兴奋，还是说我们说到了一个让他觉得很骄傲的事情？

3）语序观察

最后就是甄别候选人表述是否过于流畅。

对于一字不漏、完全不打磕巴的流畅表述，我们也有必要多问几次，刻意去打断对方的一些思路，看看对方的一些急性反应是怎样的。

有一些面霸，或者说善于面试伪装的候选人，他十分了解面试的套路。所以他通常提前能够把自己最成功、最失败、压力最大的一些故事准备的轻车熟路，甚至过度美化。

但是如果你在他讲述很流畅的过程中及时打断，或者突然冷不丁的问一个跟这个完全没有关系的问题，去观察他的反应，或者说插了一个问题之后，再回到这个问题，看他是不是能够接的上。

4.直觉验证

当我们面试完候选人之后，尽管精准发问也深度追问同时还有观察肢体语言和语调语序帮助分析，但有时候心里面还是比较纠结，这个人究竟是可以录用还是不能录用？此时我们可以通过直觉10问，来帮助快速判断。

这10个问题要在第一时间凭自己的直觉去回答。直觉上我能相信这个候选人说的话吗？如果我把重要的任务交给他去办，放不放心？如果这个候选人没有相关优秀企业的经历，我会不会选择他？如果有更多的候选人，我现在还会选择他吗？……

你只需简单的选择是或者否，全部选择完之后，看一下结果。如果回答“是”的问题小于5个，那么可直接放弃该候选人；5-7个，可以再做一些考察；如果达到了8-10个，这个候选人就可以通过。

5.试用期考察

试用期是新员工和公司双方相互选择的过程。在试用期间，新员工一般会经历4个阶段。

第1个阶段是兴奋期，刚进入一个公司，新员工会非常的兴奋，工作积极性高涨，会主动要求去完成更多的工作。

第2个阶段是震惊期，新员工发现公司好像不是自己预期的那样，或者发现自己对于工作岗位熟悉程度也很低，这个时期就会表现出彷徨、犹豫的心态。

第3个阶段是调整期，在这个时期，公司对员工的关注程度决定了其后来的发展，一种情况是员工的心态与期望慢慢调整到理性状态，和老员工也渐渐熟悉起来。

还有一种员工是心态调整不到位，各方面受干扰，从而就此离职。一旦员工认同公司，就会进入到第4阶段稳定期。

新员工在不同的阶段会有不同的感受和工作状态，在试用期，我们可以通过双高企业文化去关注、影响新员工。

从严格性来看，第一我们要考察新员工与公司价值观的契合度。看得见的是业绩，看不见的是价值观。虽然价值观这一素质项我们在面试的过程中已经做过考察，但他未来能不能去沿袭过去的行为，做出高业绩，在新员工进入公司之后，我们还需要再去做一些更深入的考察。

第二是从细节考察员工的心理状态，比如安排新员工每周写周总结，并提出发展建议。这不仅能帮公司及时了解员工的状态，还能看出新员工对公司的认同度。

第三个，给每个员工配备导师，通过发展面谈，考察其工作态度和对未来的发展期望。

一般来说，试用期离职率是比较高的。员工处在一个新的环境里面，如果没有得到足够的安全感和关怀，很容易在试用期离职。因此，对于新员工，我们还需要给予高关怀。

例如：在入职的时候，高管通过自己方式表达对新人的欢迎，给新人更好的引导，告诉他公司的一些政策、发展方向，碰到困难去找谁等等，通过这些关注，让新人更快地了解公司，从而更快地融入公司。

试用期结束前两周，我们需要对候选人进行最终的判断，以确定其是否可以通过试用还是不能通过试用。这时很多HR会表现的犹豫不决。建议大家可以通过“经典二问”来进行判断。

第一问，如果这个时候再让你做一次当初聘用的选择，你会不会聘用他？

第二问，如果这个时候他对你提出离职，你是不是非常想挽留他？这两个问题如果回答都是“是”，则通过试用期，如果这两个问题回答都是“否”，则试用期不通过。如果这两个问题答案一个是“是”，一个是“否”。怎么办？

这时就需要再问自己第三个问题，我想挽留的是他这个人，还是我在他身上的投入的时间和成本？如果你想挽留的是他这个人，就让他通过试用期。如果是因为在他身上投入了几个月来的时间和成本，那么建议放弃。

试用期的结束才是我们整个招聘流程的结束。一个员工从开始面试，到最后试用期的结束，才是完成了精准选人的过程。这个时候我们可以说这个员工与公司及岗位的高度匹配，同时也证明了面试的高准确性，真正的实现了精准选人。