阿里、腾讯和华为如何用“HR三支柱”模式大胆创新

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人力资源管理走到了不得不变的尽头

人力资源管理走到现在，经历了多次的拷问、争论、重建与变革。

1996年斯图沃特提出“炸掉人力资源部”；九年后，哈蒙兹放出言论“我们为什么恨HR”；再隔九年，拉姆·查兰发出了“分拆人力资源部”的呼声。多年来，人力资源管理在不断自省中进化，企业也在不断重视人力资源管理。

但时至今日，质疑也从未停止。

“人力资源部门不能为企业提供实际价值，只花钱不赚钱，徒增企业内耗”；

“HR们整天就会闷头制定各种人力资源政策、制度，要么凭借经验拍脑袋，要么装专家卖弄方法和工具，不能贴合业务实际及未来发展需要，再辛苦也是瞎添乱”；

“每天无休止的忙碌于事务工作，但是效率低下，看不到几件真正有价值的工作内容”；

“干人事的不干人事儿”......

诚然，在大部分企业老板和员工的眼里，人力资源部门仍然是一个难以提供经济价值、与业务体系脱节、陷于事务性工作的效能低下的部门，人力资源从业者逐渐成为那个忙于众多事务性工作中，夹在企业与员工中，却永远得不到认可的“受气包”。 

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人力资源管理转型升级，路在何方

“蔚来汽车大裁员，为啥HR第一个被裁？”的报道又一次将现实活生生摆在面前：究竟是转型升级还是等着被人工智能取代、被时代淘汰？已经是摆在我们HR面前的一道难题。

为了重新定义人力资源部，解决人力资源价值缺失难题，尤里奇为我们提供了从结果出发解决问题的思路，“人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值”。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向“取得了什么效果”。

在这样的理念背景下，HR三支柱模型为我们提供了一个很好的解决方案。

人力资源三支柱模型是将人力资源系统划分为三个子系统，分别为：人力资源业务合作伙伴（HR BP， Business Partner）、人力资源专家中心（HR COE，Center of Expertise）、共享服务中心（HR SSC，Shared Services Center）。

该模型通过将人力资源中的人力资本工作与事务性工作进行分开处理，将人力资源管理转变为业务导向，同时也使得人力资源管理与各部门之间的关系变得更加清晰、条理。 

（1）HR BP在三支柱模型中是最重要的一个子系统，其主要工作是根据企业发展和业务需求制定符合该业务事业部的差异化HR策略，根据策略完成招聘、培训任务，设计绩效方案、负责绩效实施与反馈改进，处理劳动纠纷，创造和谐的劳动关系。该工作性质上类似于客户经理和内部顾问，需要具有较强的商业敏感度和综合业务能力。

（2）HR COE的主要工作则是为企业制定相应的规章制度，并对制度进行不断的优化，同时还会对企业的发展方向进行设计，通过收集总结经验使企业人力资源的管理水平得到提高。其在企业中扮演着领域专家的角色，能够为HR BP提供技术支持。

（3）HR SSC主要负责的是人力资源事务性的工作，例如员工的入职、合同、考勤、薪酬等方面的管理，有着较强的流程性与标准性。该工作的主要目的是为了让HR BP与HR COE从事务性的工作中解放出来，同时实现信息和资源的共享，使各部门的工作质量和工作效率都能够得到加强，也使得员工对企业的满意度得到提高。 

人力资源三支柱模型更加注重人力资源管理的系统性，是在传统的模块化管理模式上重新整合，提出了新的管理要求和管理重点。

通过将人力资源管理划分为三个领域，并加强三者之间的互动与相互支持，对企业的人力资源管理模式进行变革，使人力资源管理的所有动作都以高效促进业务达成为出发点，对企业战略落地以及业务部门起到全面的支持作用，也能有效降低管理成本。 

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三支柱模式的本土最优实践：

阿里、腾讯和华为

一些中国本土企业在运营管理中，勇于突破、敢于创新，以组织能力的升级与技术创新为出发点，大胆尝试舶来的HR三支柱这样的新概念、新模型，同时在HR技术上不断投入，对HR三支柱进行应用、优化和升级转型，取得了很好的效果。

1、阿里巴巴政委制

阿里巴巴以政委为代表的HRBP是最有特色的部分。

阿里政委采用自下而上的工作方式，被授予相对更大的权力，政委与业务相互补位，拥有充分的决策权，COE则需要更多地配合来自业务侧政委的发声。

阿里政委实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭班，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

阿里政委出身特殊，近三分之一以上都是业务部门的骨干，是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管，参与业务会议是阿里对政委的硬性要求，大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是站在业务团队周边，同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助大家从更高的、全局的角度看公司业务。

2、腾讯升级SSC为SDC

腾讯的成功离不开组织清晰的战略定位与人力资源战略的支持。腾讯人力资源管理模式在经历了一次又一次的突破后，探索自组织管理模式及增长导向的HR战略，积极尝试升级HR三支柱模型。腾讯基于对“互联网+”时代行业快速的发展、个体个性化的追求以及用户需求的多样化的思考，开启了SDC的探索之路：把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE、HRBP内部客户，业务部门、管理者、员工等内部用户需求的主动的、深度的挖掘，在对内外部需求彻底理解之后做出一个超出预期的交付。

3、华为三支柱强调“以客户为中心”

华为组织发展过程中遵循“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其HR三支柱也显著体现了“以需求为牵引”的特色。

从人力资源管理组织结构来看，新型的人力资源体系包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。在这一体系中，HRBP发挥着重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为的核心价值观的关键所在。如下图所示，HRBP在华为内部扮演着六大角色。

从以上六大角色的定位和关键职责来看，HR三支柱尤其是HRBP充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现了“以需求为指引”的特征。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型形成，解决了HRBP推行的最大挑战——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑价值。 

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企业构建HR三支柱时需注意的四大问题

互联网时代推动着技术的革新和商业模式的演进。在这一浪潮中，中国企业紧抓时代的机遇，实现人力资源管理的创造性突破，但也有一些企业在进行HR三支柱应用过程中，盲目照搬，使得落地过程出现水土不服或者流于形式的情况。在应用和落地HR三支柱时，需要注意以下几个方面：

1、大企业做三支柱平台，小企业做好HRBP

并非所有的企业都适用于完整的三支柱模式，当企业具备一定的规模，比如庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多，或者各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门时，可以采用平台化管理及完整的三支柱框架和结构设计。

但这并不是说规模较小的企业就不能尝试按需转型，三支柱模型本质是人力资源理念和角色的转变，中小型企业依然可以按需去发展适应本企业的HRBP角色。

2、企业初期以效果为主，成熟期以模式为主

在企业成立的初期，需要搭建科学的管理体系，因此，这一阶段的人力资源策略重点在于搭建快速有效人力资源三支柱机制，不用强求建立非常完善的HR三支柱体系，此时的人力资源管理需要与企业当前阶段的快节奏变化相适应，在HR三支柱的三个子系统中，可以根据业务需求及发展节奏，制定高效实际的制度与架构，加强对核心人员的管理，使人力资本的效率发挥到最大。

当企业进入发展成熟期，企业HR三支柱的子系统发展较为完善，通过三个子系统之间的相互配合，能够进行更好的人力资源配置和管理。在企业转型期，HR三支柱要作为企业改革的伙伴，通过数据支持企业的决策。

3、三支柱融合企业独特文化，增强协同

在中国重视关系的文化背景下，中国企业导入西方讲理性、重事实、轻关系和互惠的弱联系HR三支柱理论，容易出现水土不服。相比弱联系，强联系HR三支柱理论除重视信息资源的获取，还重视人情资源的获取，以及复杂信息的传递。

HR三支柱理论指出，COE要紧贴战略，制定政策；HRBP要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；SSC将分散在各部门的独立运作业务整体运作，提高效率。

中国企业在实施过程中，同时需要关注各个支柱之间的互动及联系，形成资源流动、行为互动及具有一定制度规范及联结关系的企业内部网络。同时，需要避免形成某一个支柱做的很弱，另外两个支柱在进行决策时只考虑各自视角，降低决策效率的情形。

4、HR管理者能力需要重构和提升

人与组织关系的颠覆性重构对当前组织的人力资源管理带来了前所未有的挑战，人力资源部的战略层次、视野不够高，能力不够多元和跨界将使HR三支柱在推行过程中难以达到预期效果。

第一，COE需要深入具体业务部门，结合HRBP提供的需求进行进行问题诊断和决策制定，因此要求COE角色需要具备诊断分析及趋势把握的能力以及一定的指导业务的基本经验及阅历，企业应树立起专家文化，为COE创造发挥作用的环境。

第二，HRBP的角色被寄予厚望，HRBP需要深入了解业务，可以达到驱动业务部门管理变革及业务升级。看起来，HRBP可以为业务提供前瞻性的人才战略地图，是非常高大上的工作。然而，在实践过程中，往往存在由于业务部门的人不了解、甚至质疑、抵触人力资源管理，导致HRBP在融入业务团队的过程中阻力重重，如果连融入关都没有过，HRBP很难真正意义上参与进业务经营和战略规划制定。

另外，HRBP光执行各项招聘、培训、绩效等职能的政策和制度就占据了80%的时间和精力，当业务部门不断扩张、人员规模持续扩大，HRBP往往采取被动应变的策略，而不是主动革新和颠覆。

另一种情况是，很多企业的HRBP完全成为业务部门的一员，但却只是被动承担了部门内部的人事等事务性工作，没有起到战略支撑的作用。所以，需要从HRBP的能力上进行系统性提升，成为能够提供前瞻性洞察的“战略业务伙伴”。

第三，SSC需要具备战略思维、与时俱进。

SSC往往被认定为人力资源事务性工作，重视流程化及效率，很多大公司与时俱进地升级，并且重视平台化、产品化、个性化的共享交付中心。

然而有很多企业出于成本考虑不重视人力资源基础化及信息化的建设，其次，中国的大量企业还没有完善的信息化平台，没有数据和平台作为支撑，导致SSC还停留在报表、算数阶段的信息化人力资源管理，缺乏对数据的理解及应用。

所以，目前大部分企业的现状是，HR三支柱处于没有SSC的“瘸腿”状态，让SSC沦为“打杂”的角色，缺乏专业、成就感与自信，导致三支柱中其他方面的发展受到影响。因此，企业不应以任何理由忽视SSC的重要性，需要加强交付意识、提升战略思维，促进三支柱的均衡发展。

来源：HR赋能工坊（ID:HR-empowerment）

文 ：张洁，毕业于中国人民大学，央企人力资源总监，中国人力资源开发研究会理事