厂长一个电话过来，小邱，制造经理潘xx要离职了，赶紧招人，早就一直听潘在说，他要离职，在一个公司待太久了，而且目前管理模式有问题，管理大过于经营，没业绩天天周会月会检讨成本，检讨管理。一个公司天天重在管理，那这个公司离死就不远啦。今年公司很多二阶主管都嚷嚷着要离职，一方面是因为业绩实在不怎么行，另外一方面因为老板的管理方式确实也是有问题，芝麻点的事也要管起来。
怎么办呢？毕竟潘xx是校招进来，还是华南理工大学的研究生，食品专业毕业的，跟公司非常对口，由于公司对于人才的硬性条件比较严格，办公室人员基本都是本科含以上的，当时招他的时候是要让他去研发，由于他性格开朗，说要去业务部门，业务确实也做得不错，很会做人，而后由于公司组织变革，要把他当厂长培养，就让他转到了生产部的一把手，由于当时人才比较紧缺，而且公司大会小会，各种流程也是比较繁琐，他也是适应了好长一段时间，毕竟在公司成长起来的，对于公司企业文化、规章制度、人际关系等都比较熟悉，所以只是业务的掌握。由于人际关系很好，情商又高，各部门都很配合他的各项工作与成长。工资也不赖，公司给予他的培训机会也不少，他自己都经常说公司对他不赖。只是由于个人的职业规划问题，再不出去闯一下就没机会了，毕竟三十出头，在公司待了有快十年了，都快拿金牌了，那一年在公司有很多待了很长时间的经理，都选择了离职，一方面是出于个人的职业规划，职业倦怠期，在一个公司待久了，另外一方面也是因为新来的厂长管理不善、总经理对于员工的福利待遇不怎么重视，只想马儿跑又不想马儿吃好草。
以上种种，该如何解决呢？
以上种种，人才的梯队建设、人才盘点就显得尤为重要。
人才盘点一般都和人才梯队建设一同进行，人才盘点，对于公司的关键岗位、重要岗位、关键人才的各种特质、业绩等进行盘点，盘点目前哪些岗位需要重组，哪些岗位需要现有人员提高新技能后才能适应目前的工作岗位。哪些人员目前绩效比较差，需要进行辅导或淘汰。
人才盘点完后，需要对人才进行储备与培养，各阶层的岗位的储备，这样就形成了梯队的一个建设培养。人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才的断层。一般进行人才梯队建设有几个步骤：
1、对现有的关键岗位进行盘点、盘点岗位的职责、任职资格、关键人才的特质、业绩等进行盘点，盘
点出岗位及人才的优缺点，是需要进行培训辅导还是要进行淘汰更换。 人力资源部在公司内部建
立人才梯队计划。
2、每个月定期与各部门经理及总经理进行人才储备的盘点及接班人储备计划的讨论，对于关键岗位至
少有几个接班人，对于接班人所缺乏的技能看是以内训辅导还是外训提升的方式。部门经理还会定
期考察接班人的绩效，以便岗位需要的时候随时有人能顶上。
3、适时补充新人，一个公司要有适当的流动才能补充新鲜的血液，才能激发团队的创造性，梯队人员也
是一样，对于不合适的要及时的淘汰，不要浪费企业的资源。
人才梯队建设，对于公司来说是一笔巨大的人力资源财富，对于员工来说能给公司创造价值，也是其自身价值的体现，人才和企业同步发展才能实现双方的共赢，如果企业快于人的发展，说明人适应不了企业，需要进行淘汰或者进行培训提升其相关技能；而如果人才的发展大于企业的进步，那人才会感觉到职业的懈怠，上班没有斗志，发挥不出其价值，久而久之，人就会变得慵懒。
17
8
评论
分享
8 位牛人参与
不多2023
李继超
秉骏哥李志勇
查看未读消息
查看最新消息
