控流程：顺着流程找到责任人

作者全优绩效系统 2020-06-29 17:33 437

责任明确：顺着流程找到责任人

大家都听过老鼠偷油的故事，讲的是三只老鼠偷油不成，不但不主动找原因而是相互推脱的故事。我这里有个企业版的老鼠偷油，在课堂上经常给学员讲：

某企业效益不好，总经理在季度绩效考核总结会议上要求大家找找原因，总结一下经验。

营销部门经理A说：销售做得不太好，我们有一定的责任，但主要在于竞争对手比我们的产品好。新产品研发不出来那是研发部门的事情，所以我觉得研发部门要认真总结。

研发部门经理B说：我们推出的新产品少，我们也有困难呀。研发经费少，即使这样也常被财务部门削减，没钱怎么开发新产品呢？

财务部门经理C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道原材料成本一直在上升，我们当然没有多余的钱投在研发部了。

采购部门经理D说：我们的采购成本是上升了10%，可你们知道吗？市场上原材料涨价……

这时，ABC三位经理一起说：“哦，原来如此。”

人力资源经理F说：这样说来，我们大家都没有多少责任了，我只能去责怪市场了，问问市场原材料为什么要涨价。

这个企业版的“老鼠偷油”故事不禁让人想到当前很多企业的现状，一旦出现问题就相互推诿。其实，根源在于企业考核流程混乱，各部门职责不明确。明确的职责定位有利于推动绩效考核的开展，对促使绩效考核顺利进行起着举足轻重的作用。如果各方在考核中的职责定位不清，那么，很有可能导致绩效考核变得混乱。

游戏运营商老总程念年少有为，是美国名校的MBA，他深知在这样一个知识性、娱乐性较强的企业，如果不持续创新就很容易被淘汰。所以他准备做绩效管理，想通过绩效考核强化内部竞争，提高研发人员的工作效率。

但是，他的自负最终还是害了自己。当他提出这个建议时，各个事业部和职能部门的老总们都纷纷表示赞同，并且听从一切安排。高管们没有问题，但具体到每个部门该如何搞，分歧就相当大，HR部门认为绩效管理就是如何管住人，防止人员流失；CIO建议建立一套自上而下的管理系统，将所有的权力都揽到董事会上，以便执行和监督。还有人提出分而治之，由部门负责人自行考核下面的员工，最后呈报给董事会。

鉴于各部门的建议，程念最后做出了一个折中的决定：成立绩效管理委员会专门负责集中考核，部门负责人按照董事决议分散执行。

其中，绩效管理委员会由主管企业战略的总经理、各事业部经理、信息化部门、人力资源部门等经理作为委员会成员。

各个事业部成立知识管理部门，由事业部老总兼任KM部门负责人，然后确定部门秘书协调，该部门员工全部为兼职。

一段时间后，他发现，这种集中考核的政策并没有自己想象得那么好，不但没有达到预期目标，而且各部门之间矛盾不断，致使很多问题都被拿到董事会上去解决。

在上述案例中，程念犯了一个最大的错误就是将考核大权集中在高层，执行人只是按照董事会的意志行事。上级权力过大，权责不明，导致部门职责不清晰；下级权力过于单一，缺乏主动性。而且各部门各自为政，部门的协同出现混乱，协作性大大弱化，一旦出现问题，只能相互推诿。

绩效考核是一项自上而下，全体员工共同参与的管理活动，一般分为组织者、考核主体、考核客体。在绩效考核中，各方都承担着自身的职责。企业在实施绩效考核之前，需要先对岗位进行分析，界定岗位的工作任务、工作职责，考核人的任职资格、权力权限等。在明确岗位职责的前提下，才可以去考核，因为职责界定不清，权力不明，考核就会造成推诿扯皮和界定不清，最后流于形式。

一般来讲，考核关系应与管理层级保持一致，考核主体一般是直接上级（经理或主管），因为直接上级是下级岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，他们对下级员工最有发言权；组织者为人力资源部门或相关人员，他们的主要职责是监督考核制度、考核技术的正确性和执行程度，同时，为各级考核执行者提供技术方面的指导，但不用直接对员工进行考核（见示意图）。

控流程：顺着流程找到责任人