导语：

我认为：“能力强”和“加薪”之间固然有一定的联系，但其实并没有直接的联系。和“加薪”能够产生直接联系的是员工的“贡献值”，并不是员工的“能力值”。

员工的“能力强”不等同于“贡献值”，甚至两者之间也不成正比关系，没有任何迹象证明，“能力强”的员工“贡献值”就一定会大，甚至在有些时候，“能力强”的员工不但“贡献值”不大，对企业的“破坏值”反而很大。只有那些能将“能力值”转化为“贡献值”的员工，才会获得应有的加薪。

企业对员工加薪的核心逻辑：薪酬与在薪酬框架下的贡献值成正比。

1、薪酬框架体系

每个企业，不论大小，都必然会有其薪酬框架体系。只不过成熟的企业薪酬框架会非常完善，而且在人力资源部门和财务部门的联合推动下，员工薪酬执行的比较坚决；在不成熟的企业，薪酬框架相对比较随意，老板甚至可以随意调薪，但无论如何，薪酬整体的框架还是存在的。

薪酬框架体系的制定，是一个极其复杂的过程，综合考虑了企业的人才战略、薪酬的外部竞争力、内部公平性、绩效激励性以及成本可控性！

薪酬框架体系的存在，最大功能就是使得员工的“涨薪”有了制约，变得科学。在成熟企业，员工涨薪必须要符合薪酬框架的规定；在不成熟的企业，虽然老板对员工的涨薪有一定随意性，但整体也会控制在薪酬框架体系之内。

 

2、贡献值的大小

贡献值指的是员工对企业绩效的贡献值，通常分为显性贡献值和潜在贡献值！每个员工都会有自己的贡献值，但贡献值的大小不同。

显性贡献值：就是直接展现出来的，和企业绩效挂钩的，可以通过SMAT原则衡量的贡献值，通常表现为具体的业绩、带来的收益、降低的成本等。

潜在贡献值：就是没有直接展现出来的，并不和企业绩效直接挂钩，但却和公司的战略具有某种密切关联的贡献，通常表现较为多样，比如敬业度、忠诚度、影响力等。

企业给员工进行加薪，从根本上来讲，与在企业薪酬框架体系下的贡献值成正比，这也是几乎所有企业来决定给员工加薪与否的终极逻辑。虽然会有“例外”，但“例外”并不多。和加薪直接相关联的这两个因素中，“能力”是和“贡献值”有一定联系的，尤其是和“显性贡献值”存在着某种强联系。

很多企业都会出现这样的问题，每个月给员工固定发了工资，但员工没有做好工作，或者没有做出结果，企业依旧要给员工发工资，并且一分钱都不能少，固定工资就是企业欠员工的，无论员工的工作结果如何。但是，企业每个月给员工发工资，一定是要有产出，如果每一个员工的产出小于工资时，这家企业的人效一定是很低的，一家企业人效太低，企业就很难盈利，也很难给员工发高工资。企业给员工发工资，买的是什么呢？有人会说买的是员工的“时间、劳动力、忠诚、学历、阅历、经验、能力……”我们细细想想，真的是买这些吗？

 

1、不能购买时间

如果我们买的是员工的时间，员工把时间都给了我们，每天上下班都准时打卡，但是来到公司之后，都在做抱怨的事，做没有价值的事情，这样的时间我们要吗？

2、不能购买劳动力

如果我们说买是员工的体力，很多员工很努力工作或者做了很多工作，但很多工作都不是企业想要的，或者说这些工作并没有给企业带来任何的价值，那我们愿意为这样的劳动力增加员工的工资吗？

3、不能购买忠诚

相信有很多公司都在为员工的忠诚在买单——就是员工的“工龄工资”，也有很多企业会认为：员工入职时间越长，所获得的价值就越高，所以给的回报也是更最高的。但是你会发现很多企业老员工的创造力远远没有新员工高，而且阻碍企业变革的往往是老员工，所以只为忠诚买单，也有可能实现不了企业想要的结果。

4、不能购买学历、阅历、经验、能力……

你会发现一个现象：有很多企业都会为学历、阅历、经验、能力强的员工给予高工资，学历高、阅历强、经验足、能力强的人定高工资是没有错的，但不应该以这些价值来发工资，因为这些价值都是属于隐性价值，如果这个员工的能力不变现，那他就有可能成为公司最大的成本之一，所以，我们说可以能力定薪，但是不能以能力发薪。

 

5、购买显性价值

那企业给员工付高工资，到底购买员工什么呢？我的答案：购买“显性价值”，显性价值是以结果、效果为导向的价值。员工把时间给我们、努力工作、持续留在公司，一定是要让公司越来越好，公司越来越好的体现：就是以显性价值为导向。

企业要想能激励员工，那就不能是固定工资，固定工资就是养懒人，就是告诉员工做或不做，做好或做不好都一样。

无论什么岗位，都不建议给员工发固定工资或高底薪，固定工资就是固定成本；

国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪，如果采用固定工资制，就是在固定涨成本，总有一天，公司会因为成本过高而无法经营。

 

人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!

那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式——KSF增值加薪法，大家可以结合自己企业的实际情况采用！

这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

 

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

案例分析：

连锁店店长，他的工资该怎么发呢？

李经理是一家餐饮连锁店的店长，底薪5000，加上销售额提成每个月七八千的样子。

自年初开始，门店销售额每况愈下，李经理的工资自然也受到影响。不仅如此，员工努力得不到结果，心态也发生了改变，不少员工已经离职，现有员工大多抱着混日子的想法。即使他本人再拼命，也没法扭转形势，因此有了离职的打算。

老板找到了我们，让我们帮忙设计KSF薪酬方案：

 

在KSF的薪酬模式下，李经理的薪资有了哪些改变呢？

1、加薪方式从单一的销售额变为与门店利益有关的8个指标

除销售额外，门店毛利率、人创销售、客户满意度等等，都成为李经理的加薪方式

2、加薪标准降低

之前要获得加薪，李经理只能提高销售额，但在大环境影响下，李经理能做的是非常有限的。

现在我们在每个指标上选定了一个平衡点，对李经理来说，这个平衡点是不难达到的，只要他做到了，就能获得加薪。

对公司来说，达到平衡点就意味着比过去做的好，因此不会增加成本负担。

3、加薪方案更加具体

• 销售额每增加400元，奖励1.5元，每减少400元，少发1.5元；
• 毛利率每多0.1%，奖励7元，每少0.1%，少发7元；
• 人创销售，每多55，奖励4元，每少55，少发4元；
• ...

实行KSF方案之后，

1、王经理本人更有动力了，在培训员工、节约成本上做出了更大的贡献。

2、门店员工流失减少，员工积极性大幅增加。

3、餐厅销售额虽没有大幅改变，但由于成本费用减少，人效提升，餐厅利润反而上升了20%。

KSF增值加薪法，对员工而言，给其提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。作者/熊老师个人号（inte6198110）

对企业而言，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，为企业创造了更高的价值，员工收入越高，企业效益越好！从而实现员工和企业的共赢！

多劳多得PPV量化薪酬模式——针对操作工、二线员工

PPV设计理念：

• 员工干多少活，拿多少钱
• 企业有多少事，就安排多少人来做，而不是有多少岗位，就让多少人来做
• 企业不养一个“闲人”

 

以某公司财务主办会计为例：

 

财务主办会计PPV

由上图显示，财务的薪酬模式，可以由之前的固定工资分解为底薪+PPV工资；

本职工作：

1、完成业务员提成登记表，得400元/月

2、完成员工工资表，得300月

3、完成员工考勤，得100元/月

4、课程收支表:得200元/月

除此之外，分外工作产值：1、公司考勤工作项：200元（平均每天1小时，每月3日前出考勤表，无差错无延迟）2、网络客服项：400元（每天2小时，明确工作要求与标准-好评率、点击率）3、公司积分运行项：300元（每天0.5小时，录入分值、排名登记、快乐大会等）4、网络产品销售：按提成机制执行5公司办公水电费：与去年同期对比，节约部分的10%（上线不得超过300元/月）

 

PPV模式打破了固定薪酬带来的束缚！让二线员工也能多劳多得，为付出的价值而收获更多薪酬！既激发了员工的工作积极性，也解放了老板，让老板可以将精力集中在更重要的事情上