一、绩效计划的内涵

绩效计划（Performance Planning）是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理成功实施的关键环节。我们可以从以下几个方面对绩效计划的内涵进行深入理解。

（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的

绩效管理的战略性集中体现为绩效管理实践要体现并支持组织战略，具体到绩效管理的绩效计划环节，就是要将组织的战略目标转化为组织层面、部门层面和个人层面的绩效目标，使每个员工的工作行为和结果都能够有效促进组织绩效的持续改进和提升。因此，绩效计划的目的就是确保部门和每个员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。确保绩效计划与组织战略目标的一致性，这一般是通过在组织的使命、核心价值观、愿景和战略的指引下制定绩效计划来实现的。

（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节

绩效计划面谈是管理者与下属就绩效计划的问题所进行的双向的、全面的和持续的沟通。通过绩效计划面谈，管理者与下属就绩效目标、指标和评价标准进行充分的沟通，形成共识并共同确定行动计划。绩效计划面谈是一个双向沟通和全员参与的过程，管理者和下属需要对此进行深入了解。

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1．绩效计划面谈是管理者与下属双向沟通的过程

传统的目标制定过程通常是由最高管理者制定总目标，然后将总目标依据组织结构层层分解，是一个单向的制定过程。而绩效管理中的绩效计划强调互动式沟通，需要管理者和下属共同参与绩效目标、指标、目标值和行动方案的讨论和确定。也就是说，在这个过程中管理者和下属双方都负有责任。

在这个双向沟通的过程中，管理者需要向下属解释和说明以下几个问题：组织整体的目标是什么；为了完成这样的整体目标，本部门的目标是什么；为了实现组织整体目标及各部门目标，对下属的期望是什么；对下属的工作制定什么样的标准；应如何确定完成工作的期限。下属需要向管理者说明的问题则包括自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己对工作的疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作的过程中可能遇到的问题和需要的帮助等。

2．绩效计划面谈是全员参与的过程

在绩效沟通过程中，人力资源管理专业人员、管理者和员工需要全面参与，并且在这个过程中，三者的职责各不相同。

人力资源管理专业人员的主要责任是帮助相关人员制订绩效计划。人力资源管理专业人员应提供政策框架，开发相关的培训材料，指导管理者和下属进行绩效计划的工作，并且解决管理者与下属之间的冲突，确保更好地实现组织目标的绩效计划工作顺利进行。在许多组织中，人力资源管理专业人员与管理者会共同设计一个符合组织需要的绩效管理框架，以指导管理者与下属针对每个职位的情况制订具体的绩效计划。总的来说，人力资源管理专业人员的责任就是向管理者（有时包括普通员工）提供必要的指导和帮助，以确保组织的绩效计划系统中的绩效结果和绩效标准保持稳定性和协同性，从而保证组织绩效管理系统的战略一致性。

直线经理在整个绩效计划面谈过程中扮演着十分重要的角色，并且是部门绩效计划工作的责任人。制订绩效计划要求掌握许多有关的职位信息，而直线经理最了解每个职位的工作职责和绩效周期内应完成的各项工作，由他们与下属协商并制订绩效计划最能保障计划更符合现实情况，更具有灵活性，更有利于部门内部人员之间的合作。

员工参与是绩效计划得以有效实施的保证。目标设置理论（Goal-setting Theory）指出，员工参与制订计划有助于提高员工的工作绩效。社会心理学家认为，人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更高，这样能提升目标的可执行性，有利于目标的实现。因此，管理者在制定绩效目标和绩效标准时，尽可能地让员工参与进来，制定具有挑战性的目标，通过员工目标的实现来实现组织目标。另外，绩效计划不仅要确定员工的绩效目标，更重要的是要让员工了解如何才能更好地实现目标，了解组织内的绩效信息沟通渠道，了解如何才能够得到来自管理者或相关人员的帮助等。从这个意义上讲，绩效计划面谈更离不开员工的参与。

（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容

绩效计划的主体内容是在充分沟通的基础上，管理者和下属确定在一个绩效周期内应该“做什么”的问题。“做什么”在绩效计划中具体体现为确定绩效目标、绩效指标和绩效评价标准。管理者还需要通过沟通，确保组织战略目标能分解到部门和个人，最终实现组织战略目标在个人目标上的落地。

组织在制订绩效计划的过程中，确定了“做什么”之后，最重要的就是确定“如何做”的问题，即确定行动方案。在确定行动方案的过程中，组织应该着重关注行动方案是否能帮助管理者和下属都达到规定的绩效标准，并确保各类行动方案的配合和协同，从而达成组织的战略性目标。目前许多组织都在执行各种各样的行动方案，但不幸的是，很多组织的行动方案都与组织目前既定的战略目标关联不大，各种方案相互争夺有限的资源，消耗管理者和员工的时间和精力。因此，如何通过制订科学的绩效计划，实现行动方案与组织的绩效目标和指标无缝对接，让行动方案为达到绩效标准保驾护航，就成了具有高度创造性和挑战性的工作。

（四）签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式

社会心理学家多伊奇（M．Deutsch）和杰勒德（H．B．Gerard）的研究表明，做出了公开承诺或比较强的私下承诺的人非常倾向于坚持最初的意见。大量研究发现，人们坚持或改变某种态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时的卷入程度，即是否参与了态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即是否做出了正式承诺。因此，人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大，这增加了行动方案的可执行性和实现目标的可能性。在绩效计划阶段，通过沟通，管理者和下属对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计划协议，就是为了让下属对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺，促使他们履行自己的工作计划；同时，管理者也通过向下属做出承诺，提供必要的支持、帮助和指导，从而实现管理者和下属上下一心，共同推动组织目标的达成。

绩效协议就是关于工作目标和标准的契约。管理者与下属根据组织和部门的目标共同制定并修正个人绩效目标以及实现目标所需的步骤。绩效协议的主要内容包括绩效目标、绩效指标、目标值、指标权重和行动方案等。管理者和下属经过充分沟通，对绩效协议的内容达成共识，经双方确认之后，签订绩效协议，这一过程标志着绩效计划工作的完成。

二、绩效计划的类型

明确绩效计划的分类是理解绩效计划概念外延的有效途径。根据不同的分类标准，我们可以将绩效计划分为不同的类型。根据绩效层次的差别，绩效计划可以被分为组织绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划；根据不同人员在组织内所处岗位层次的不同，绩效计划可以被分为高层管理者绩效计划、部门管理者或团队领导绩效计划、一般员工绩效计划；根据绩效周期的差别，绩效计划可以被分为任期绩效计划、年度绩效计划、半年绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划、周计划甚至日计划等。各类绩效计划并不是独立的，而是相互影响、相互渗透、相互融合的。绩效管理在实践中最普遍的分类方式仍然是组织绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划。

（1）组织绩效计划。组织绩效计划是对组织战略目标的分解和细化，组织绩效目标通常都是战略性的目标。组织绩效目标和绩效指标是整个绩效计划体系的指挥棒和风向标，决定着绩效计划体系的方向和重点。

（2）部门绩效计划。部门绩效计划的核心是从组织绩效计划分解和承接而来的部门绩效目标体系，是在一个绩效周期之内部门必须完成的各项工作任务的具体化。同时，部门绩效计划还需要反映部门职责相关的工作任务。

（3）个人绩效计划。从广义上来讲，个人绩效计划包含组织内所有人员的绩效计划，即高层管理者绩效计划、部门管理者绩效计划和员工绩效计划。高层管理者绩效计划直接来源于组织绩效计划，是对组织绩效目标的承接；部门管理者绩效计划直接来源于部门绩效计划，是对部门绩效目标的承接；员工绩效计划，是对部门绩效计划的分解和承接，同时也反映个人岗位职责的具体要求。从狭义上来讲，个人绩效计划就是员工绩效计划。

三、制订绩效计划的原则

组织在制订绩效计划的过程中，无论是制订组织绩效计划、部门绩效计划还是个人绩效计划，都应该遵循一些基本原则。

（1）战略性原则。企业在制订绩效计划体系时，必须坚持战略性原则，即要求在组织使命、核心价值观和愿景的指引下，依据战略目标和经营计划制订组织绩效计划，然后通过目标的分解和承接，制订出部门绩效计划和个人绩效计划。

（2）协同性原则。绩效计划体系是以绩效目标为纽带而形成的全面协同系统。其在纵向上，要求依据战略目标和经营计划制订的组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标是一个协同的系统；在横向上，业务部门和支持部门的目标也需要相互协同，特别是支持系统需要为业务部门达成绩效目标提供全面的支持。

（3）参与性原则。在制订绩效计划的过程中，管理者必须与下属进行充分的沟通，确保组织战略目标能够被组织所有员工正确地理解。同时，管理者还需要认真倾听下属的各种意见，妥善处理各方利益，确保绩效计划制订得更加科学合理。总之，通过全员参与绩效沟通，确保管理者和下属都对绩效计划中的绩效目标、绩效指标、绩效标准、行动方案等内容达成共识，以保障其在签订绩效协议的时候，做出充分的承诺。

（4）SMART原则。企业在绩效计划的制订中，特别是在设置绩效目标和绩效指标时，需要遵循SMART原则。本章第三节将详细介绍该原则。