绩效计划的准备

为了保障绩效管理系统具有战略导向性，绩效管理流程一般是从审视和重申其使命、核心价值观、愿景和战略开始。通常，在制订组织绩效计划前，高层管理团队需要就组织的使命和核心价值观达成一致，并对愿景和战略有清晰的描述。

一、明晰使命

（一）使命的内涵

使命是组织存在的根本原因，概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。使命就像是组织远航时的灯塔，指引着组织发展的方向，指导和鼓舞着组织成员不懈努力。使命就像启明星，是组织永远不可及的追求，虽然使命本身不变化，但是它却可以激发改变。“使命永远不可能完全实现”这一事实，恰恰激励着组织持久地追求。

使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线或顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本目标。使命不等于经济目标，“利润最大化”并不能激励组织中各个层级的成员，并且不具有指导作用。正如管理学家吉姆·C．柯林斯（James C．Collins）所说：“对于那些尚未认清真正核心目的的组织来说，‘股东财富最大化’是一种现成的、标准的目的，但它实际上是一种无效的替代品。”

使命可以延续上百年，因此我们不能将其和具体的目标、战略混为一谈。目标和战略可以随着组织环境和发展的需要而改变，但是使命却恒久不变；目标和战略可以一步一步地实现，但使命却不可能完全实现。使命不仅锚定了组织的发展方向，也是组织战略制定的根本指南，而且为组织配置资源提供了最高准则，为组织所有管理系统的协同提供了根本依据。

（二）明晰使命的方法

在管理实践中，很多组织都认识到了使命的重要性，但是却不能明确自身的真正使命是什么。组织明晰使命的一种有效方法是提出下面这个问题：“为什么不干脆把这个组织关闭，出售资产，获取利润？”然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。探询这一答案的做法是反复问“为什么”。从描述性的声明开始，“我们制造了甲产品”或者“我们提供乙服务”，然后问几次“那为什么是重要的？”在问了几次为什么之后，你会发现自己逐渐接近了公司的根本使命。

具体操作时，我们可从职责和价值两个方面对组织的使命进行陈述。阐述职责就是界定组织归根到底是做什么的，即为何存在；阐述价值就是要表明做好这些事能够给社会带来何种益处，即存在的理由。这需要组织成员采用追问的方式不断寻找组织存在的深层次原因，同时这也直接决定了使命的准确性和清晰度。例如，一家制药厂可以把“为人类的医疗制药”作为其使命，其中“制药”是其职责，“为人类的医疗”是其价值。但是，该使命并未触及该组织使命的本质，因为随着技术的发展，公司很有可能创造全新的、不用传统的药物来改进人类医疗的方法。经过几番深入的讨论，该厂最终确立的使命是“为人类的健康致力于医疗的重大改善”，其职责由“制药”深入到“医疗的重大改善”，其价值由“为人类的医疗”清晰化为“为人类的健康”。

（三）使命的陈述

一个正确有效的使命，在内容上，必须抓住组织存在的本质，能够起到指导和激励的作用；在语言上，必须精练、准确；在传播上，必须易于理解与沟通。几乎每一个卓越的组织都有一个指引着组织长期发展的、脍炙人口的使命。下面列举几个组织的使命陈述，如表所示。

使命陈述示例

 

二、提炼核心价值观

（一）核心价值观的内涵

核心价值观是指一个组织在实现其所肩负使命的过程中，必须长期坚持的、深层的、根本的信仰和价值准则，是指引组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。经过组织文化的长期积累和沉淀，高瞻远瞩的组织一般都提炼出了独特而明确的核心价值观。这些核心价值观一般源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，并且是组织领导者长期倡导的、全体员工一致信奉的价值观念。

核心价值观深植于组织内，极少变动，因此，组织真正的核心价值观只有几条。核心价值观是促使组织长盛不衰的根本信条，组织不能将其与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了经济利益或短期权益而自毁立场。

核心价值观通常应具有个性，避免趋同。不同的组织因其所处行业、服务对象、组织使命和员工素质等方面的差异，其价值观一般不同，组织要展现出价值观的独特个性。然而，柯林斯认为，价值观的主要功能在于引导和激励，因此，组织不必过于强调价值观的差异而忽视其核心功能。

（二）提炼核心价值观的方法

真正的核心价值观是在组织长期实践过程中沉淀下来的，经受了实践考验的价值准则。因此，组织在提炼核心价值观时，必须保持绝对的自我诚实，即必须由“自我需要”来决定自己应该持有的核心价值观，而不能因为当时的环境、竞争需求或追逐管理时尚来决定自己持有的价值观，也不可模仿其他组织的价值观；同时，组织提炼的核心价值观要能够经受时间的考验，不能将组织的一般价值观也当成核心价值观。

阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最常用的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。领导者应发动所有员工都参与到核心价值观的讨论中，共同对核心价值观和价值体系做出详细定义，员工讨论得越充分，核心价值观的内容就越细致，员工就越能准确把握领导者和组织对他们的要求以及他们需要努力的方向。为了提炼组织的核心价值观，并区分组织真正坚守的核心价值观和应时而变的做法或谋略，组织通常采用追问一系列问题的形式。在提炼核心价值观的实践中，组织通常会追问以下几个问题，其中最后三个问题尤为关键。

（1）你在工作中持有什么样的核心价值观，这个核心价值观是否是你始终追求的，且不管是否有益，你都会坚持？

（2）如果要你向你的孩子或其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观，并且希望在他们长大成人或出来工作时也坚守同样的价值观，你会怎么做？

（3）假设第二天一早醒来，你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱，你还会继续坚守这样的核心价值观吗？

（4）你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样有意义吗？

（5）如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利，你还愿意坚持吗？

（6）如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司，你会为这个新的公司注入什么样的核心价值观，而无须考虑这个公司所处的行业？

最后，对讨论结果进行深入分析和提炼，找出组织长期坚持的本质的东西，即找出那些长期指导组织实践、规范员工行为的，并且是实实在在的、可见可闻可感的基本信条。核心价值观在数量上一般严格限制在3～6条，如果超过六条，就很可能混淆了经营做法、管理谋略、文化标准，这些不是组织长期坚持的根本价值准则。

（三）核心价值观的陈述

一个组织真正的和有效的核心价值观，在内容上必须真实反映组织长期坚持的基本信条，在语言表述上必须通俗易懂，在数量上必须严格控制。因此，核心价值观必须表达简单、清楚、直接而有力。例如，沃尔玛的第一条价值观是“我们把客户放在前面，如果你不为客户服务，或是不支持为客户服务的人，那么我们不需要你”。该价值观的表达非常明了，并且易于为员工所理解。而诸如“上善若水”“厚德载物”“达兼天下”“恒心如一”之类的，则偏于晦涩，最终可能成为一句空洞的口号，很难转化为实际行动。下面列举几个组织的核心价值观，如表所示。

核心价值观陈述样本

 

三、描述愿景

（一）愿景的内涵

愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们“发自内心的意愿”。愿景能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定，指导组织成员执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向发展。

不同学者对愿景的界定不同。柯林斯和波勒斯认为，组织的愿景一般包括两个组成部分：（1）组织在未来10～30年要实现的胆大包天的目标（Big Hairy Audacious Goals，BHAG），简洁、可行并且鼓舞人心。它是组织成员共同努力的目标，是团队精神的催化剂，能够激发所有人的力量，促使组织团结；（2）对组织完成胆大包天的目标后的情景的生动描述，即用憧憬的语言传达想要展现给世界的形象。例如，20世纪50年代，日本的索尼公司就对使命和愿景（胆大包天的目标和生动描述）进行了成功的描述，这为索尼成为世界级企业提供了强大的精神动力，具体如表所示。

表索尼公司20世纪50年代确立的使命和愿景

 

卡普兰和诺顿认为，愿景应该表明组织最高层面的宏伟战略目标，并认为陈述愿景应该包含挑战性目标、市场定位、时间期限三个要素：（1）挑战性目标是指愿景应该与组织当前的定位有所区别。卡普兰和诺顿赞同柯林斯和波勒斯的观点，认为领导最重要的作用就是为组织设立宏伟、长期和大胆的目标，也就是说，一个优秀的领导者首先要承担起设定宏伟目标的责任，在组织内营造一种紧迫感，为所有员工设定挑战性目标并规定具体的时间期限和明确的评判标准。对于政府机构或非营利组织来说，愿景应该是与其使命相关的挑战性目标；（2）市场定位是指愿景应该以市场为导向，对业务、顾客、竞争者、资源和能力做出综合分析和判断，明确组织将要参与的竞争领域和预期的市场表现。清晰的、准确的市场定位实际上表明了组织想要如何创造价值，能够为战略分析和决策提供指引；（3）时间期限是指愿景表达的组织的中长期目标，应具有明确的完成期限，其时间跨度一般为3～10年。表中给出了几个组织的愿景陈述示例。

表愿景陈述示例

 

 

美国学者保罗·尼文则认为，一个清晰的、具有说服力的愿景陈述应该具有以下基本特征：（1）简洁；（2）吸引所有利益相关者；（3）与使命和价值观保持一致；（4）具有可验证性；（5）具有可行性；（6）能鼓舞人心。

（二）愿景的陈述

卡普兰和诺顿与柯林斯和波勒斯在愿景的界定上总体上是相同的，但是在细节上却有较大的区别。他们都强调了宏伟目标的重要性，虽然对时限的界定和理解不一样，但是都强调愿景是组织中的长期目标。卡普兰和诺顿的论述更加侧重在组织的使命、核心价值观、愿景和战略这个体系中，去理解愿景，注重其操作性和实效性；柯林斯和波勒斯强调对胆大包天的目标进行生动描述，强调了愿景的激励性。根据目前研究和管理实践的发展情况，本书作者认为，卡普兰和诺顿对愿景的陈述框架更为科学，其中再加入对目标的生动描述，愿景的陈述就会更加完整和有效。

（三）愿景与战略对接

仅仅对愿景进行陈述远远不够，组织还需要通过有效的管理技术或途径，将愿景与战略对接在一起，并通过战略的制定，绘制一幅完整的、详细的、可操作的宏伟蓝图。战略地图的四层面框架就是一个很好的细化愿景、对接战略的工具。

下面我们以金鹤门业公司为例来进行说明。金鹤门业公司是我国一家专门从事木门生产的制造公司。它的愿景是“到2015年，成为中国木门行业的领导品牌”，这个愿景虽然很简洁地描述了公司未来五年的挑战性目标和市场定位，但是对于战略形成的指导还不充分。为此，金鹤门业公司提出了一个细化的愿景来指导战略地图的绘制。它按照战略地图的四个层面，根据从上到下的顺序，将愿景细分为财务层面的愿景、客户层面的愿景、内部业务流程的战略优先事项以及学习与成长层面的战略优先事项。其中，财务层面的愿景主要是通过扩大国际、国内两个市场的收入确保财务优势，客户层面的愿景是以高品质的新产品和差异化的服务赢得客户的认可与忠诚，内部业务流程确定了质量管控强化、产品及时交付、经销商获利能力提升、产品研发和工艺技术改进等战略优先事项，学习与成长则将培养和整合具有国际水准的设计力量作为战略优先事项，如图所示。这样，金鹤门业公司通过对其所属的华鹤集团的愿景进行细化，基本上形成了一个较为完整的战略思路。

金鹤门业公司所确定的细化的愿景