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为了考核而考核，敷衍了事，不负责任是绩效考核所以无效的主要原因，没有考核就没有绩效，绩效考核有赖于一套健全的、科学的考核制度，以有效约束、规范和监督考核行为。比如目标的制订、指标的设计、考核内容的设置，以及考核方法的选择等，都是在正式进行考核前必须具备的条件，否则，考核工作很难顺利进行。
孩提时起，我们就听说，为自己设定目标可以让我们更勤奋、更专注，一般也会在决定要做的任何事情上更成功。不论是打赢网球比赛、考试考高分，还是做公司的CEO，都需要事先设定一个目标。绩效目标的设定是用来指导和激励员工的。
制订目标的过程可能比创立目标更重要。绩效考核体系的建设，首先要设定绩效考核目标。公司的绩效考核指标，按照公司的年度目标分解到各部门，各部门围绕自己的目标再进行自己的目标设定。
路桥公司每接受一个项目后,项目经理需要签署《项目利润责任书》，也就是说，这个项目要保证为公司赚到钱；同时，各项目部根据项目的情况申请所需要的人力资源比如配置情况、财务状况、采购状况等。具体到人资部就是根据这个目标去配置所需要的人力情况，以及为了达到目标对各个员工进行相应的培训。
公司曾有一个项目是乐自高速，为了项目能够顺利进行，人力资源部和项目部经理会对进行人资状况的盘点，得出现有人员配置基本情况，哪些需要培训、哪些需要调离、还需要招聘多少人数，以及在什么阶段招聘什么人等。
比如前段时间针对技术人员、施工人员进行了一次技术培训，各个技术负责人以及施工队长都参加了，回去以后由他们再对各自的员工进行培训。
同时在招聘工程司机、路桥技术员，基本招聘到位，7月份一直在招聘工程会计的储备，昨天也已经完成。
正是在这样的目标指引下，路桥公司一步一步地实现了绩效目标的明确化。
绩效目标必须是个性化的，即使许多员工工作职责描述相同，但是不同员工要设定不同的目标。在相同岗位上，具有同样职责描述的员工极少会在工作过程中做相同的事情，只要在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术与能力，可以让他们以与同等职位的员工不同的方式实现自己的绩效目标。
对于考核目标的设定，不同的企业有不同的做法，要以自身实际情况为出发点。比如有的公司目标逐步分解，先制订年度目标，然后分解到具体部门执行；而有的企业则是先制订部门目标，然后上报总公司，根据各部门实际情况进行取舍；有的公司是结合工作职责进行设定，有的公司是结合阶段性的工作任务设定。
订立一个绩效目标很容易，方式也很多，但是要制订可度量、符合企业长期利益的举足轻重的目标却很困难。那么，如何建立一个科学而合理的考核目标呢？
订立绩效目标很容易，方式也很多，但是要制订可度量、符合企业长期发展的目标却很困难。那么，如何建立一个科学而合理的考核目标呢？需要从以下4个方面做起。
对于绩效考核的目标，整个企业上到高层管理，下到一线员工需要有一个共识。对总目标、分目标，以及对整体目标实现的影响等都要真正的理解。
最有效的方法就是依托总目标，分解自己的目标，比如先对企业总目标，所在部门设定年度目标进行了解；然后再设定自己的个人绩效目标。这样，每个员工可以把自己的工作目标与企业很好地联系在一起，保持一致。
绩效目标中要给员工明确的指示，即实现什么样的预期目标，而不是仅仅规定员工通过什么方式去实现目标。在必要情况下要明确写出来。例如，根据要求，发布相关信息。
在绩效目标的制订中，应与每个员工保持沟通与反馈，毕竟只有员工才是真正实现它的人。如果连员工也无法理解的话，再完美的目标也是形同虚设。设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或非正式的讨论，发现实现工作目标过程中的隐患。
对于一个员工来说，适合他的绩效目标可能有几十个，或许几百个。如果对于要实现的每个目标都一一实现，可能所花费的物力、财力、时间都回答，甚至会产生负面影响大大超过目标设定所期望带来的收效。
绩效目标设定只要设计几个重要的方面而已。一般为10个左右，保证所设目标中80%的内容能够真实反映员工会实现的绩效目标。
我们不要僵化目标，因为很多时候目标与目标之间并不是泾渭分明、易于区分的。目标如果像雕刻在大理石上的文字一样，不能做任何修改，就不能做到随机应变。员工工作环境在不断变化，外部的竞争环境也在快速变化。该绩效目标也不能完全停止。随着时间的推移，工作重点也会发生转移。
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