【理论学习】末位淘汰真的好用吗？中小企业该如何看待？

从这件事情来看，末位淘汰是起到“鸡血 "效果了。那么是什么原因让这群30多岁到50多岁的大姐姐们如此拼命害怕淘汰？

 

原因主要有：

1、都是明星，咖位小的想多露一些脸吸粉丝多呆几期，能呆一期就涨粉几万十几万，更有名气了以后接资源接活就有钱赚。

2、都是明星，咖位大的淘汰了丢不起这人，传说XX大明星惨糟淘汰，说起来多让人沮丧。

3、都想在台上证明自己的实力，做演员的上完这个节目都感觉自己能唱能跳了，学舞蹈的都把声乐学了个遍，唱歌的都又跳又演的过足了瘾。

 

这证明，末位淘汰是可以成为一种有效的激励机制，其作用主要包括以下三点：

第一，一旦使用正确就可以激励员工积极竞争、努力向上。在企业或团队中推行“末位淘汰”，凡是末位者就要面临这种压力，为了免遭淘汰，员工就会加倍努力地工作。(想想我最意难平的阿朵姐姐）

第二，正确使用的情况下，末位淘汰可以提高企业或团队绩效，提升工作质量。人人都加倍努力，个人与团队共同成长，不断创造佳绩。（看看宁静小姐姐与万茜姐姐的团，几十岁的人都这么拼在努力不被淘汰）

第三、可以更让人接受的优化队伍。末位淘汰其实是一种机制，如果机制建立的OK，且于奖励一起运用，一定会让优胜者更有成就感，也能让更多人接受这样的机制。

 

然而，每一个点都有前提就是“运用得当的情况下”，假如单纯为了淘汰而淘汰，或者简单的生搬硬套，那极有可能出现负面问题。因此，接下来HR要研究的问题就是“如何将末位淘汰运用得当”。

在台上又酷又炫又飒吸一波更多年轻观众的粉，成为新一代女神人物就成为更多浪姐们的目标。

 

从浪姐的末位淘汰赛制就能够轻易总结出末位淘汰要想发挥真正的效果必须满足几个条件：

条件一、企业有明确的淘汰规则且企业已有一定的雇主品牌，员工潜移默化的接受规章制度

如果企业只说要淘汰却没有明确的淘汰规则就会出现员工全面抵制，甚至会认为企业暗箱操作。以阿里为首的互联网大厂，通常情况下从新员工入公司初始就已经明白淘汰规则。且规则是明确有制度规定及标准的，众所周知阿里一般是半年进行一次OKR评定，连续两次即已在一年内两次考核均获得3.25分就可能面临淘汰，特殊情况也会出现，这要根据不同BU的不同leader以及实际情况进行判定，大概率下，连续两次3.25员工就岌岌可危了。我本人也曾采访过蚂蚁金服一位P8，他自称在阿里职业生涯中有过一次3.25的记录，但自从那次得了3.25以后就非常的有压力，于是会非常努力不会在第二次半年后的评定中再次获得3.25。

当然，每家公司都会有一定的内部腐败，只要是一家超大型公司，都会有一点点漏洞，不可否认在这样的评定中可能会有一些人暗香操作，但大概率也会被员工默默接受。

假如不是阿里而是一家小公司，也设定一模一样的末位淘汰制度，半年评定一次3.25分，可能员工都不愿意接受，甚至认为公司有问题，还会吵着闹着认为不公平“凭什么就给我打了最低分？依据在哪？我怎么不知道？“

因此，要有明确的规则且在员工入司时就已经知晓且接受才可以更好的实施末位淘汰。

 

条件二、企业有明确的发展目标与战略目标，员工们也都明白自己的目标与企业目标的关系

最残酷的末位淘汰可能就是学生时代的升学考试。升学就是学校目标，升学率是学校考核的目标，能够读得了大学是每一位考生的目标，这两个目标是不同主体却能够高度统一。在如此残酷的机制下，假如一个班级里有非常差的借读生，则学校因为升学率的影响可能会劝其换学校或者是重读，为的就是实现学校目标。假如一个班级里更多孩子的目标都是出国读大学，而不是在国内考大学，那么这个班级的总体目标--升学率就可能大受影响，即使采用末位淘汰也不一定有良性的结果。

企业同样如此，假如一家企业的目标与员工目标完全不统一，或者企业目标不清晰，基层员工甚至完全不清楚企业目标是什么，即使知道也做不到接受，那么企业无论采用什么末位淘汰或者是其他策略都不一定激励得了员工。让员工清楚明白企业的战略目标，并能够拆解到自己目标，同时两个目标是能够高度统一，这是实施绩效管理、实现激励作用的必要条件之一。

回到浪姐，节目组的目标是收视率，所以设计了观众投票环节，浪姐们的目标是吸人气，所以借拉票以及节目拼命蹭流量，将自己洗白，因此这两个目标是非常统一的，那在一定程度上来说，就肯定会有效果。

 

条件三、末位淘汰通常不是为淘汰而淘汰，而是以末位转岗为主，最终淘汰为辅。

多数管理者都简单地把“淘汰”理解为裁员，不分时间，不分条件，不分对象地考核，然后把“末位”作为辞退理由。如果是这样，一定会让这样的机制在企业中出现严重的负面问题，甚至大家都不会再有激情努力工作。

 

条件四、一定要结合不同公司企业文化、岗位特征、发展阶段设计并优化末位淘汰机制

末位淘汰是著名的GE公司前CEO杰克韦尔奇发明的。这项法则以准确的奖惩，创造出巨大的压力和动力，盘活了GE的整个组织形态。

但在GE通用电器有用不代表在其他公司都有用。微软在实施末位淘汰的时期却被称为“失落的十年”。因为微软的企业文化及员工素质与传统行业的GE公司完全不同。因此微软员工在了解了末位淘汰机制以后，就选择了“一心只做自己事，两耳不闻窗外事”。毕竟每个人都害怕被淘汰，不仅如此。可怕的是因为末位淘汰在以微软以及一些国内大厂甚至出现了主管间的内斗与腐败。“要想不被淘汰？贿赂我啊。” 或者是“ 千万不能淘汰我们部门的，必须是他们部门的”所以暗中给其他部门下泮子。不仅造成人才流失严重、创新能力下降，还使官僚主义逐渐抬头。在微软，因为而这种机制让员工怨声载道，于是2013年最终被废除。

除了微软以外，雅虎以及亚马逊等著名互联网企业也对末位淘汰机制有过对抗，甚至还被纽约时报采访过。

 

条件五、除了淘汰，有更多人才管理的机制配合

韦尔奇就外界对末位淘汰的争议反驳道：“让一个人待在不能让他成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者‘假慈悲’。”这一观点体现出末位淘汰的底层逻辑实则与进化论的本质在某种程度上相通：进取者生存。但这个道理深挖就是如何考虑一个人是否合适这个成长与进步的环境？如果不给予一定的培育，一定的传帮带那员工被淘汰根本不是员工的完全责任。这就好比把一个不会游泳的人往游泳池里一扔，活下来就不被淘汰，没活下来就淘汰（死了），那肯定不是正确的作法。正确的作法应该是:

1、公司针对人才发展与人才培育有配套机制；

2、新人进入公司就要进入被教练辅导及培育的轨道；

3、员工的晋升与成长路径设计；

4、考核程序的设计及考核标准的设计；（员工可以接受的考核结果，且结果可以证明员工确实需要调岗或培育）

5、考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位；

6、培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；

7、再次考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系，再次考核仍不能通过者，才真正证明了这个员工可能是真的不胜任工作，被淘汰也是理所当然。

8、最关键的一点：公司有钱也任性，和华为一样，即使永远有末位淘汰的机制，也一定会有人趋之若鹜，只要努力干不被淘汰，就一定有高薪。如果一家公司又没有正激励又充满着末位淘汰的负激励，那可想而知新员工的流动性一定是居高不下的。

 

末位淘汰一定不能单独做成绩效考核及考核结果运用，而是整个绩效系统中的一环。而若没有制度依托，意味着管理者只是简单地使用这个方法以期创造出压力环境，然后将压力转换为员工动力。只有压力没有培育也没有激励，末位淘汰就会引导员工“将规避解雇风险作为行为重心”。这种管理体制下的员工就不算幸福感吧，也肯定是毫无认真工作的心。

心理学上有一个词叫作“负面偏好”，也就是说，人们往往会更加注意负面的信息和事物，并强化这种体验。因此，在企业中，如果末位淘汰让员工产生过度的挫折感、焦虑感、不安全感等消极情绪，他们就会更多地分享负面信息，在工作中也会产生更多消极行为，如寻求“潜规则”“破罐子破摔”、低积极性、低创造力等。这种消极感受的“传染”效应可能会对企业陷入危机起到难以估量的推波助澜的作用。

所以，末位淘汰不是不能用，是要正确的用，不然还不如不用。