HRBP如何将企业战略目标高效落地?

现在有一个不争的客观现实:

即使是全球TOP500,在他们定义明确战略目标后,能够真正达成的也不足10%。

——来自《财富杂志》的调查结果。

1、什么是战略?

首先,我们认为,战略是有限资源下的取舍。迈克尔.波特对战略的定义是,以竞争定位为核心,对经营活动进行取舍,建立符合本企业的独特的适配。

我接触过很多上市公司、准上市公司或者是非上市公司的老板,其中有相当一部分人认为,战略是非常务虚的。但事实上,战略既包括务虚的部分,同时也包括一些非常实际的内容。

比如,当一个企业的战略包括了未来五年的行动路径,并且对这五年的关键任务做出了规划,甚至能够把当前任务分解到各组织的KPI当中去,分解到各高管的BLM当中去的时候,当这家公司未来战略目标的实现完全取决于这些关键任务能否达成的时候,那么可以认为,这一战略是非常实际的。

但是,前面也说到在五百强企业中,有90%的公司不能实现有效的战略管理,大部分基本都是走过场。问题到底出在哪?

曾有研究机构把原因分为四点:

沟通的因素:95%的员工不理解战略目标；

管理层因素:85%的管理层花在讨论战略目标上的时间少于每月1小时；

人的因素:只有25%的经理人将企业目标与部门目标连接；

资源的因素:60%的组织不能将预算与战略有机结合起来。

如果企业不懂得将战略进行有效解码,那么中层和基础的管理干部是无法领会企业的真实意图,更不可能将战略目标转换为日常的工作行动,目标自然也就变成了墙上的、纸上的,拿来说的,而不是真正要求做的事了。

《从优秀到卓越》的作者Jim Collins 说:

“卓越的公司与平庸的公司都拥有战略。卓越的公司在战略制定方面也不会花费更多的时间,秘诀在于战略的有效实施”。

2、华为三次战略转型,

战略目标近乎100%完成

第一次转型:起步期,农村包围城市；

第二次转型:国际化及全球化；

第三次转型:从单纯面向运营商转向三个不同的BG业务领域。

这几次转型,战略目标近乎100%完成。

华为从2004年开始实施五年战略规划,以后每年都重新往后五年再滚动规划一遍,并与当年的商业计划结合,以此保证对长期的关注以及对于短期的聚焦。

华为的五年滚动战略规划包括了两个方法论,一个是“业务领导力模型”(Business Leadership Model,BLM),一个是“业务执行力模型”(Business Execution Model,BEM)。

这些方法的持续推行,保证了战略被有效分解到组织与个人,促进了公司业务的中长期稳定增长。

在华为的战略制定出来以后,接下来的问题是年度工作怎么开展,人才如何保证,组织流程怎么梳理,海外市场开拓怎么运作,及在海外如何建立流程化组织等等

在华为,每150人都会配一个HRBP(人力资源业务合作伙伴),他不是来打杂的,他要从人力资源的角度去支撑发展,从战略变革、人力资源管理、激励的角度,从选、用、育、留、管这五个维度支撑业务的发展,呈现出人力资源的价值。

HR向业务战略伙伴的价值转型,包括三个方面:

(1)组织,通过组织形态、规模和绩效的有效管理,提升组织的竞争力,降低运营成本和风险；

(2)人才,干部与专业人才队伍的发展促进公司的赢利与增长；

(3)文化,传承核心价值观,持续夯实高绩效文化,支撑公司基业长青。

3、与战略打配合的人才发展

前面也说到,战略的成功实施在于有效解码。战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系,再到确定各个组织的KPI,然后到个人PBC。

追本溯源,战略还是得由人来支持、实施。

基于整个战略执行的层面,对于人才来说,其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年,我们希望面向未来的云业务发力的时候,自然就需要有更多的这方面人才的加入,但事实上,云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。

那么,这些关键人才应该怎样得来呢?首先,第一个渠道是内部培养。我们把很多可以培养的优秀人才全部选拔到了云业务部和IT业务部,进行有针对性的锻炼和培养。同时,肯定也需要一定的外部招聘,搜罗全世界聘请一些相关的技术人才,加盟到我们的人才体系当中。

可以说,针对战略的执行,人才是不可或缺的重要因素。

4、关键岗位人才标准的建立

在制定人才标准时(特别是关键岗位),大多都会与岗位胜任力模型建立起联系。

基于企业战略的基础之上,建立胜任力模型。对于企业战略的解读,从组织、文化和业务入手。再根据战略去制定工作标准:企业需要完成什么任务,以及人才标准:企业需要什么样的人来完成需要完成的任务。

这一过程,是“关键岗位解码”的核心。然后应用于人才的招聘、盘点、发展、激励整个链条,以高质量人才的发展和成长,带动企业的快速发展。

怎么构建岗位胜任力模型?以及需要用到哪些工具和方法?

构建方法论用简单的话来讲,就是以人才数据为核心,以关键人才访谈为验证,以模型研讨会为校准的完整构建流程。具体可分为四步走:

一、盘点人才

人才盘点能够更好地帮助我们审视人才现状与战略实现的匹配度,进而通过系统的措施优化组织和人才管理,支撑企业战略目标的实现。

盘点的结果,可以直观地告诉我们哪些人在重用/发展区?多少人在激励/关怀区?哪些人需要调岗/培训?谁需要被淘汰?这些员工占的比例分别是多少?进而为第二步做准备(截图取自人啊人T12后台的盘点结果)。

二、优秀标杆的选取

得到的盘点结果,需与各业务部门领导讨论,找到他们认可的关键岗位上的优秀标杆(也就是选谁来做画像标准的问题)。

在选取优秀标杆的时候,我们要考虑几点:

1)我们企业有没有现成的优秀员工(最好是表现良好在一年以上)可以直接选取?

如果内部的人才不够优秀,哪些外部企业的关键人才画像可以对标?

2)为什么这个人就是标杆?业绩好就一定是标杆吗?除了业绩指标,还有没有什么其它指标?

第二,我们要考虑选取的优秀标杆,除了业绩指标,他的内在能力、价值观、动机跟一般员工有什么区别?找到典型的绩优和绩差员工,通过市面上的一些测评工具(比如人啊人T12人才测评),把关键差异点和共性特点找出来,是描摹画像的重点。

三、关键人员BEI访谈

除了使用测评工具,严谨的模型构建过程还需要我们对绩优、绩差员工进行BEI访谈；或者采用问卷调研,来获取高层领导、绩优员工以及直接上级和同事对该岗位的显性因素、行为因素及隐性因素的看法,通过访谈调研和数据分析的交叉验证,获得更客观、立体的人才画像。

BEI访谈内容可以包括“列举你从事这份职业以来,三件最成功的事、三件最可惜/做不好的事”、“成功的原因是什么,失败的原因是什么”、“遇到难题如何克服”、“你觉得什么知识、技能、性格特征对业务最重要”等等。

通过整理访谈资料对比,分析找出优秀员工和普通员工在知识、技能、性格特征上有什么差异。运用测评及BEI访谈结果,进行胜任力维度统计和分析,提炼胜任力要素；结合通用能力、企业价值观和岗位专业能力,建立岗位胜任力模型。

四、开展模型校准会

通过前三步建立的岗位模型,要想在公司落地使用,需要获得业务部门的认可,符合战略、文化的调整,还要满足高管对岗位的期待,对于HR来说既是很大的挑战,又是一个校准的过程。

画像校准在显性因素上是比较容易达成一致的,比如年龄、性别、知识、技能、关键历练,但是在行为倾向和能力模型上不容易达成一致,比如他的能力模型,所以研讨会的核心目的就是在行为指标和能力模型上,同业务部门达成一致。

总的来说,构建岗位模型的过程大概就是这样。它会对我们的招聘、调岗、培训提供重要的标准参考,帮助我们最大程度发挥出人才的力量。

总结:一谈到企业的战略规划,就不得不提人才问题。人才是连接企业战略可行性的重要纽带,我们脱离了战略谈人才,企业往往没有根基与依托,而我们脱离了人才谈战略,又总显得那么得空洞无力。

在践行战略的人才规划方面,各位不妨找些比较专业的第三方人力资源服务机构合作,哪些坑可以避、如何入手,都会从中学到很多。

(部分文章内容来源于网络)

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