如何调动内部讲师成为公司培训主力军？

作者中财娜娜 2020-09-07 16:37 830

培训是企业人力资源管理的重要环节，人才是实现企业战略目标是重要要素。在培训管理的“三体系+一核心”中，内部讲师又是企业培训管理的重要支柱。内部讲师是从企业中选拔，将优秀人员的知识、技能和经验分享给他人，进行学习型组织。

打卡话题中，小丽是A企业的培训专员，她的日常工作包括培训课程的组织、培训宣传、培训评估等等，其中对接内训师这项工作最为艰难。因为A企业内训师均为内部员工兼职，除了讲课还有更重要的本职工作要做。于是就经常出现兼职不兼责，忙于本职工作而随意应付培训的现象，比如借口推迟或取消授课计划、课件准备匆忙或粗糙、讲课很不积极。甚至有小部分内训师的沟通态度也不好。面对这种情况小丽非常苦恼，不知该如何与内部讲师协作。

针对以上问题，可以从几个方面考虑，并结合公司的实际情况，进行完善，在执行过程中不断发现和解决问题。

1、高层管理者对培训的态度。公司现发展阶段处于企业发展四阶段中的哪个阶段：初创期、发展期、成熟期、衰退期。高层管理者在日常工作中的关注点在哪里，对培训是否重视；高层管理者希望的培训方向和计划是往哪些方面走，对公司战略的达成的辅助作用有哪些。若高层管理者没有引起足够重视，HR很难将内部讲师凝聚在一起；即使形成内训团队，由于内训师的不重视，同样效果差强人意。高层领导对公司发展战略的清晰规划，对人才发展梯队的重视，个人亲自挂帅将个人知识及经验的传承，起到榜样的作用。高层的支持，是培训开展的基础保障。

2、内训讲师体系存在的目的。清楚了解公司为什么建立内部讲师团队，是为了更好的培养后备人员，还是提升内部讲师的个人综合素质；内部讲师的存在是想解决什么问题？公司目前存在的主要问题有哪些？引起问题无法解决的关键要素是什么？哪些是通过培训及内训解决的，不要为了培训而培训。知道终点在哪里，才知道如何出发，选择什么方式。如想通过内部讲师体系培养后备人才，充分对后备人员进行分析，包括学历、专业、经验、工龄、工作成绩、优势与不足，后备具备的知识、技能、素质，针对性的解决后备人员所存在的问题；如想通过内训提升部门和岗位工作效率或工作技巧，考虑是否存在整个管理架构、体系、流程方面的不清晰，站在高处向下看，而不是遇到一个问题解决一个问题，做一个消防队员，而不是一个救火队员。

3、内部讲师的责权利。首先在工作中，内部讲师是否能够很好的胜任工作，工作绩效产出结果如何？部门的整体功能发挥的如何？内部讲师的个人资质、经验、能力如何？如果讲师在本岗位都无法完全胜任，就不是一个合格的讲师。一个优秀的讲师，就如一个医生，自己必须是这方面的专家，才能授业解惑也；如果自己都不是一个好以上，无法解决问题的所在。如果连本职工作都无法胜任，安排内训是没有意义的。内部讲师的讲授课程好坏，分为讲师愿不愿意讲、能不能讲、能不能讲好。同时在工作之外，讲师付出的时间和精力，个人能够得到什么，驱动他是否去做。

4、机制配套。内训讲师需要有公司的培训体系，从讲师的职责权利、选拔、培养、任务标准+升降级+解聘、考核与激励、内训档案课件管理等。

（1）选拔：公司从内部讲师的选拔开始是有门槛的，如**职级以上人员或部门推荐经试讲、考核通过后认证。从选拔开始，让内部讲师有一种荣誉感，是因为在公司的职别、经验、技能在某一方面的突出，才有资格参与选拔。同时所有自荐及推荐都需要经过试讲和考核后，颁发“内部讲师资格证书”，是从自我满足及成就的角度进行入手。

（2）培养：公司对内部讲师的重视，能够成为内部讲师的一员，是公司对中层及储备干部的一种训练；从高层座谈会、内部理念的宣导，让内部讲师从思想层面重视。对内部讲师进行统一的培养和培训，方式包括TTT培训及脱岗培训，如外训、学习交流、专题研讨；为员工设计职业通道，不要出现教会徒弟，饿死师傅的情况。

（3）任务标准：讲师的层级、授课的次数、培训的评估；各层级如何升降，有明确的标准；达到哪些标准会进行解聘，让内部讲师心中有数。

（4）考核与激励

对讲师资格等级的认证，每次培训的评估反馈，半年度的综合考评，是对内部讲师的资格、时时、事事考评；与激励挂钩，授课补贴、年度讲师的评选、教师节的特殊礼物、晋升的门槛（综合素质评估+授课时数+课程的开发），让内部讲师从物质到精神，多元化的激励。

内部讲师的积极性及培训效果不是一个简单的制度可以解决的，是公司良性发展、人员素质不断提升、团队需大量复制、内部经验的总结与传承的情况下衍生出来的。内部讲师作用的良好发挥，得益于整体管理水平良好的情况下，从对培训的重视到对培训目的的认识，从内训师个人素质到认知的转变，从制度、体系到配套跟踪落地。

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