企业初期薪酬绩效制度一片空白，如何从无到有的建立？

作者予初yc 2020-10-15 15:36 1003

收录在：课程笔记

需要思考三个问题： 1、创业初期的中小企业的基本特征是什么？通常把企业的发展分成三个阶段：资本积累阶段——组织上没有结构，部门划分也不清晰，很多工作放在一起。管理制度建设上基本处于空白和纸面化阶段，此时能人的管理代替组织的管理。市场竞争阶段——此阶段的战略是定位战略，企业的产品定位、营销定位开始清晰，部门划分更加清晰和细化，在管理上开始注重体系化、系统化，各项规章制度开始建立健全。资本竞争阶段——从产品竞争走向资本竞争，部门细分更加明显，岗位与岗位的竞争更加激烈，人力资本的增值成为企业的核心管理课题。 2、创业初期的中小企业的薪酬绩效管理存在的问题是什么？薪酬方面较典型的问题主要有：一是薪酬缺乏结构（薪资结构项目不规范）；二是薪酬标准不明确（薪资主要靠谈判，没有岗规范的岗位等级划分和薪酬标准测算）；三是薪酬调整无规则（符合什么条件可以涨薪、涨薪的涨幅是多少，薪酬晋升规则不明确）。考核的问题：一是考核思路不清晰（企业推行绩效考核时要达到的目的不明确。考核的绩效是人的绩效还是事的绩效；考核的目的是改善绩效还是鞭策员工。把工作态度、工作职责等等混为一谈）；二是考核标准模糊（没有打分标准，凭借领导主观评价；或者有打分标准，但是不知从何下手）；三是考核实施随意（考核制度不健全，往往只有一份考核表，而相关的支撑性流程和制度要求不明确，甚至绩效考核结果怎么和袁功德工资挂钩，也缺乏相应的要求）。 3、创业初期的中小企业的薪酬绩效体系建设的思路和步骤是什么？建议初期推行时本着务实、简单、有效的原则去进行，不必建立大的体系，也不必制定完善的管理制度，制度太多没人看，着重解决存在的几个关键问题就行。（1）规范薪酬结构首先是建立基本的薪酬结构，包括：固定工资+绩效工资+年终奖金+补助+福利，每个人的工资至少包括这五个部分。在这个基础上，再按照岗位类别对薪酬结构做适应性调整，包括：一是固定工资和绩效工资占比划分：管理层级越高，绩效工资占比越大，越接近业务一线，绩效工资占比越大。对于高层管理人员，绩效工资的幅度加大，例如可以按照固定工资站60%，绩效工资站40%，业务岗位的高层管理人员绩效工资可以占到50%。对于中层管理人员，可以按照固定工资占70%，绩效工资占30%，业务岗位的中层人员绩效工资可以占到40%。对于基层员工，可以按照固定工资占90%，绩效工资占10%，业务岗位一线人员绩效工资可以占到20%。二是年终奖金设置：年终奖金设置可以测算一个利润占比，按照完成利润目标的百分比计提奖金包，再按照岗位系数进行二次分配，例如，总经理的系数是3，副总经理的系数是2，部门中层的系数是1，员工的系数是0.5，最后通过系数和人数的测算，得到每个岗位应得的年终奖金，再乘以各自的年度考核系数，得到实际应发的年终奖金。第二种方法是按照岗位层级岗位薪酬标准（固定工资+绩效工资）总额的倍数，例：高层人员按照1-6倍岗位工资总额计提年终奖金；中层人员按照1-3倍岗位工资总额计提年终奖金；基层人员按照1-2倍岗位工资总额计提年终奖金。具体每个层级的岗位按照几倍计提，要看年终利润目标的完成情况，由管理层决定。三是补助补贴项目：补助补贴项目，例如通讯补助、交通补助、邮票补助、餐补、工龄补贴、职称补贴等要规定明确的标准，根据岗位的要求进行确定。四是福利项目：福利包括公司福利和法定福利，要明确公司的福利有哪些，例如春节、中秋的福利补贴标准，法定福利要明确社保公积金缴纳标准。（2）明确岗位薪酬等级标准登记表在中小企业，可以不做岗位价值评估，基本上按照职务等级进行薪酬等级划分就可以。例如：可以把企业的薪酬等级分成5个等级，第一级是员工级，第二级是主管级，第三极是经理级，第四级是副总级，第五级是总经理级。每一级的薪酬最好横向划分出5-7个横向级别，专业的说法叫做“档级”。这样的话就形成了纵向5个等级，横向7个档级的薪酬等级表。注意：这个薪酬等级表指的是岗位工资等级表，也就是固定工资+绩效工资部分，补贴、补助另算。（3）建立薪酬晋升规则所谓的薪酬晋升规则通常是指转正后的涨薪和年度的涨薪。对于试用期的人员可以按照对应等级和档级的薪酬的80%确定，转正后给到相应标准的100%。对于年度调薪，一方面要看考核结果，包括平时的月度考核和年度考核，人力资源部门要综合出一个涨薪建议，同时也要看老板的个人评价，在绩效考核的基础上，老板召集几个核心人员对年度涨薪的事宜进行商定，确定一个涨薪方案，让真正优秀的人每年都能有涨薪的机会。这个机会就不一定是职务等级，工资业绩突出，也是需要奖励的。这个专业的说法叫做：职务等级+专业技术等级的涨薪。中小企业可能做不到这么规范，因此还需要老板和管理层商定。（4）考核的思路和指标结构建议 ——关于绩效考核，人的评价和事的评价混为一谈会导致考核导向模糊。建议两方面分开，绩效考核就是对事的评价，就是对目标、职责、工作标准和工作计划的评价，这才是我们要致力于改善的绩效，是企业目标的落实。另一个对人的评价，可以建立一套综合素质评估表，年度的时候组织管理层进行打分，以为老板和管理层讨论涨薪做参考。 ——对于管理层的考核要严格，要量化和抓关键，对员工的考核要注重激励，减少处罚。一个企业的绩效最重要的责任者是高层和中层，而且他们的绩效是公司和部门层面的考核，比较容易量化和注重点。而员工的考核对部门的绩效完成起到支撑作用，他们绩效的发挥需要管理者的发动。因此，绩效管理的核心是干部。基于以上两个思路，建议考核指标的形式如下：对于管理层，采用“年度KPI+月度工作计划+月度例会考核”，年度考核量化的指标，月度考核细化分解的工作计划，最终通过会议的形式确认。对于员工的考核，采用“工作职责+重点工作计划”的形式，首先考核工作职责，站60%，对于工作职责的差错、及时性等进行考核，重点工作站40%，部门分解到员工的工作计划，例如考核、考核规定的时间内是否按照要求的质量完成。对于员工和管理层的考核指标都要注意设置加减分项，给予员工得到奖励的机会。（5）薪酬和绩效挂钩的问题对于管理层，月度考核的时候按照得分率计算，例如月度考核得了80分，那么就按照0.8计算绩效工资，如果得到了120分，那么就按照1.2计算绩效工资。年度绩效考核按照年度KPI的得分率计算，模式是一样的。对于员工，月度绩效考核，设置80-100绩效系数为1，保障大部分不奖励也不扣罚，超过100分，按照1.2的系数计算绩效工资，低于80分按照0.8就按绩效工资，让真正做的好的人得到奖励，让真正做得差的人受到处罚。