小型企业绩效管理体系建设

作者予初yc 2020-10-30 17:27 570

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1、绩效管理体系诊断根据诊断结果判断企业是否需要建立绩效管理体系以及该简历什么类型的绩效管理体系。通过诊断了解：（1）为什么要建立绩效管理体系？了解老板的真实意图。（2）是否需要建立绩效管理体系？一方面，任何管理都是有成本的，实施绩效管理尤其如此；另一方面，是否有其他方式来代替。（3）能否简历绩效管理体系？简历绩效管理体系需要具备的条件： ——HR人员具备一定的绩效管理知识 ——企业一把手的支持 ——有没有相对明确的责任分工（4）企业该建立什么样的绩效管理体系？包括考核周期、考核主体、考核内容、结果运用等方面。 2、绩效管理决策（1）绩效管理组织通常是虚拟机构，中大型企业会建立绩效管理委员会、绩效管理办公室等，对于小微企业，决策者就是老板，绩效办公室就是人力资源部门，可以不单独设立绩效管理委员会和绩效管理办公室。但应当对于各级人员在绩效管理工作中的主要职责进行明确，比如，老板要进行哪些决策；人力资源部门人员需要开展哪些工作；各级管理者在绩效管理中的角色和职责是什么等。（2）绩效考核周期需要综合考虑业务特点、激励性和管理成本。对中小企业而言，人员不多，业务相对简单，考核周期宜采取两种方式：如果工作是以项目为主的人员，则按项目周期进行考核，比如技术人员，他们的工作成果往往是在一个项目周期结束后才能得以体现；其他非项目制的人员，可以按月考核。（3）绩效考核主体通常是直属上级，但至少有一个先决条件，一是管理者相对比较公平，二是考核标准相对客观。如果这两个条件都不具备，让直属上级考核可能会出现考核结果不真实的情况。这个时候就需要人力资源人员做好监督指导，甚至是代替他们进行考核了。（4）绩效考核工具综合考虑工作独立性、程序性以及工作环境的稳定性来确定考核工具。 ——目标管理法按照上级目标、岗位职责、客户要求，将每个人需要做的工作任务都列出来，并且指定权重、目标值，在定目标值的时候标准可以稍微低一些，比如按时完成，就能得分。 ——主基二元法能在一定程度上避免目标管理法的问题，将上级分解来的目标、领导交办的任务、职责中的重要工作、客户需求等重要指标、工作任务，作为主要考核项目，然后对于其他所有的工作，作为基础绩效，主要绩效按照常用考核方法，根据目标完成情况评分。而对于基础业绩则按照范围进行管理，其完成结果在一定范围内，不加分也不减分。超范围上限，客家粉；低于下限，就减分。 ——关键绩效指标法对于一些主价值创造部门或岗位，在目标确定的前提下，可以分解、制定关键绩效指标。对于小型的互联网公司而言，其实目标管理法就足以达到我们想要的目标。根据项目进度，从时间、质量（比如bug数量）方面制定相应的标准即可。也可综合多种绩效考核工具，根据实际情况调整。（5）考核对象可以是个体，也可以是团队。团队考核通常主要关注最终结果，个人考核可以从过程、结果，甚至是周边绩效方面进行考核。为了增强凝聚力，通常个人考核时也会考虑团队情况。（6）考核结果运用 ——绩效工资技术占比 ——绩效分数转换方式一种是绩效系数=绩效分数/满分，比较简单，容易操作；另一种是将分数分成不同的区间，并设置相应的绩效系数，这种能够使结果显得比较公平，但是绩效分数与绩效工资关联性略有不足，可能不够直观。 3、绩效管理体系建设绩效管理体系框架审批通过——会议告知大家要启用绩效管理制度——确定绩效考核表模板并下发，便于各部门开始一下月工作来拟定绩效考核内容；同时，人力资源部制定绩效管理制度——初稿制定后提交各部门征求意见——修订完善后提交领导审批——审批通过后需要对绩效管理制度进行讲解，尤其是与员工相关性比较精密的如考核方法、考核周期等要详细讲解。解决阻力： ——开展培训、辅导为什么要做绩效、如何提取绩效指标、如何进行绩效评价等 ——绩效人员协助提取绩效人员协助各部门负责人一起制定绩效考核内容。实际操作中，可能几阶段同时进行。 4、绩效管理体系试运行设定一个试运行期，通常是3-6个月。试运行期，严格按照正式的要求来开展工作，只不过绩效工资只是按照考核结果计算并告知员工，但不会按照这个结果发放。通过试运行，发现绩效管理系体系中存在的问题，包括流程方面、内容方面、员工认知方面等，进行针对性的调整。如果需要对制度进行修订的，人力资源部门进行修订、报批后正式下发。 5、绩效管理正式运行经过3-6个月的试运行之后，大家对于绩效管理已经比较熟悉了，其中常见的问题也都及时地解决了，此时即可按照相关制度进行正式运行。 6、小型企业绩效管理体系建设注意事项没有必要建立专门机构，考核方法也相对偏简单。由于小企业人员比较少，不需要过于依靠精密的考核体系去进行人员技校的区分，因此，不用过于强调量化、精细化，可以适当考虑一些主观方面的考核，更有助于组织价值观的塑造及执行力提升。