高情商的领导，都这样和下属沟通

有效的沟通，往往能够解决工作中80%的难题，一个优秀的领导者一般情况下都是一个好的沟通者，他懂得如何与他人交谈，并且建立融洽的关系，进而高效地解决问题。

我们知道，沟通技巧是相对的，因为不同的人对技巧的看法是不同的，而且沟通技巧总是可以改进的。

在任何时候，即使是我们当中最强大的、天生的沟通者，也可以提升他们在这个关键领导领域的天赋和技能。

有效的领导者不仅知道该说什么，还知道该怎么说——不是因为他们带有政客属性，而是因为他们关心；不是因为他们试图操纵谁，而是因为他们想要激励他人。

简单地说，在沟通的内容和方式上，他们的价值观闪耀着光芒。所以，沟通并不取决于你做了什么、你是谁。

然而，有一些方法可以让你有机会激励他人，打造一个参与度高的工作团队，公开坦诚地解决问题，同时设定和维持较高的期望值。

正是经由这些常见的职场挑战，你才能磨炼自己的沟通技巧，展现自己作为领导者和关爱员工人士的真正价值。

与强大的领导者相关的三大品质是什么？

如果你有良好的沟通能力、有能力组建强大的团队、有能力将天赋转化为表现，你就会意识到优秀的领导能力和沟通能力的重要性。

对于领导者沟通的现实期望是什么呢？是什么让某些领导者成为伟大的沟通者，而其他人却在这个关键领域明显落后？

没人指望领导者能像互联网一样提供持续、实时的信息。

没人能够持续不断地“知情”，尤其是在企业持续以如此惊人的速度合并、兼并的时候，然而，重要的是要明白你的沟通风格揭示了你是谁、你看重什么，尤其是你对团队成员的重视程度。

那么，有什么主要的原则标志着非凡的沟通风格？

首先，优秀的沟通者愿意参与艰难的谈话，并对他人负责，这是杰出领导力的必要条件。

他们不吝及时赞扬并提供建设性的反馈，同时也会在小障碍成为巨大的障碍之前解决掉它们，以减少大多数商业环境中固有的戏剧性。

第二，优秀的沟通者在所做的一切事情里都表现出关怀和真诚。

这意味着他们善于倾听，富有同情心，并且通常会把员工的需求置于自己的需求之上。他们用心聆听，让人们感到被倾听，不感到被孤立或被隔离。

同样地，他们也认识到群体互动带来的精神上的益处，以及为了达成共同目标、紧密合作的好处。他们寻找乐趣，建立友谊，并保持工作的前瞻性。正是这种智慧营造出个人魅力，吸引人们跟随。

第三，他们明白沟通是双向的。

任何事物都有两面性，他们总是努力看到正、反两面。他们意识到，如果他们将一切视作非黑即白，忽略了灰色地带，很可能会错过一些关键环节。

这种“互谅互让”的沟通方式创造并培养了一种移情性领导感：没有人急着做出判断，所有人都认同，一些特定的故事或场景可能比最初看到的更多。

二、有效沟通的黄金法则

根据《制定有效绩效目标的2600个短语》，请记住：

1）认可并表扬成就。

2）庆祝成功。

3）以一种专业发展的精神，快速、有建设性地传递坏消息。

4）当众表扬，私下批评。

5）出错时，承担责任；事情进展顺利时，立即表扬并认可他人。

6）建立以包容为基础的工作环境，欢迎他人提出建议、表达观点。

7）积极倾听，确保你的员工感到被倾听、被理解，并能在办公室或工作场所里提出积极的建议。

8）（尽可能地）公开分享信息，让员工了解你分析背后的原因，并在他们沿着自己的职业发展道路学习前进时，适时提出问题，给予指引。

9）记住，感恩和感激是最重要的价值观，你可以与员工分享这一点，并教会他们将这两项融入生活，让它们成为企业文化基础的核心。

10）把他人的需求摆在自己之前，期待他们以同样的方式给出回应（也就是“无私的领导”，也被称作“仆人式的领导”）。

11）面对他人的缺点，宁可站在同情的一方。

12）从团队中征求持续的反馈和建议，告诉团队成员你的处事会有哪些变化，从而激发创造力、不断创新。

最重要的是，通过定期、公开和诚实的沟通建立信任。

毕竟，当你建立起一个强大的、令员工满意的团队时，你的声誉就由他们说了算，员工称赞你能有效地领导和沟通，并帮助他们在自己的职业生涯中得到成长和发展。优秀的沟通者和优秀的领导者都享有员工的高生产率、高敬业度、高满意度以及低流动率。

这一切都源于你—你的价值观、你的人际关系和沟通能力，以及你愿意通过共事的工作帮助他人成长、帮助他们在职业生涯中脱颖而出。

信任是真正的领导和沟通的基础，但它通常是辛苦挣来的，而且经常遭受考验。

三、成功沟通的艺术：

帮你获取更多信息量的指导方针

我们聊过强有力的沟通是什么样的，也认识到存在某些天然的障碍，使领导者很难掌握有效沟通的艺术。现在，我们就把注意力转向一些在职场能更有效沟通的实用方法上。

1、“请”和“谢谢”仍然有效

这听起来很老套，但一定要对你的团队说“请”和“谢谢”。你会惊讶地发现离职员工说这句话频率很高：“在这里工作太辛苦了，却从来没有听到过一句感谢的话，可但凡犯一个错误，上司铁定会找来，说得就像我明天就不能在公司待了一样。”

沿着同样的思路，遵循“已之所欲，施于人”的箴言，这不仅是所谓精神导师的建议，还是将更多的人性注入职场的实用建议，它反过来培养了一种基于尊重和更开放沟通的企业文化。

2、从更私人的层面了解你的员工

员工加入公司是因为认同公司的声誉、成就、使命等，但几年后又离开，则往往是因为和直属上司不断有摩擦。

盖洛普公司发现，关乎留存率的主要因素，如公司品牌、福利、学习和发展机会，没有什么比员工与直属上司之间的关系更重要的了。

这种关系是个人层面的关系，至少在一定程度上是这样的—这样团队成员就会知道你关心他们的个人兴趣以及工作之外的生活。

这类问题是无穷尽的，你可以设定这些问题，体现你个人的价值观或体现特定时间点，作为团队可能面临的挑战。然而，最重要的是你要问。

成为一个关心员工生活的领导者并不意味着你必须了解员工个人生活的细节，而是指你要花时间问出他们在工作和职业生涯中最看重什么，积极倾听，寻求他们的建议。

要知道，最有价值的建议往往来自那些最接近客户诉求的基层员工。

3、在传达坏消息时，别生气

如果你对员工生气，他们会启动天然的自卫机制，整个谈话从开始就会是失败的。

这是大喊大叫永远不会起作用的原因：员工最多会出于恐惧或因身为下属而服从，但这种方式很难让你激发员工100%的努力和奉献，相反，因为出于怨恨或不满，他们只会为了完成工作而花费最小努力，可是，你需要的是110%的努力—员工超越预期的努力，是为了公司、同事或上司。

正是这种边际差异，将强大、高效的团队和那些挣扎着满足最低期望的团队区分开来。

同样，避免使用“为什么”。“你为什么这么做？”通常会引发自卫反应，让对方把注意力集中在转移批评和避免指责上。

相反，你可以这样开口：“跟我说说这事儿是怎么发生的，你当时是怎么想的呀？”将问题转变为加入主观意见的公开陈述，你通常会得到一个更坦率和客观的回答，让别人有机会解释他们的观点（即使他们最终的做法是错误的）。

4、将“是的……但是”转变为“是的……还有”

“是的……但是”这类回应往往会在一开始就让对话夭折。举个例子：“是的，我们谈过这件事，但你应该知道……”你可以将这句话替换成：“是的，我们谈过这件事，但我还是想知道在当时的情境下，你是不是还有其他选择……”

所以不要成为说“是的……但是”的沟通者，这类人是爱唱反调、总是关注消极事物、会击溃主动性和自发性的人。

你当然可以发现员工的弱点，这是你作为领导者所做工作的重要一环，然而，你让别人正视这些弱点或帮助他们认识到自身逻辑存在缺陷的方式，是要有助于培养人才，而不是让他们从此闭嘴。

5、比起因愤怒而说，不如因内疚而说

我们说的不是那种老式的内疚感，这种内疚感源于贬低别人，或者是羞辱别人去做某事。

相反，我们把内疚看作人类的一种自然情感，它能帮助人们从内心寻找解决办法，从一种更无私的方向出发，从这个角度，感到脆弱并为做错的事承担相应责任是安全的。

对员工的表现或行为不满时，试着让自己更多出于内疚而不是愤怒，这通常会带来更有利的结果。

首先，愤怒是一种外在的情绪：如果人们感到愤怒，他们会将自身能量向外指向某人或某事。他们会自我防卫，本能地通过证明对方是错的、自己是对的来证明自己行为的正确性。

其次，内疚作为人类的一种情感，可以使人们从内心寻找答案，帮助人们承担对应的过失责任，从而以更合作的精神解决问题。

6、谈论“感知”，让员工对自己的“感知管理”负责

最后，在传达坏消息时，在你的词汇表中加上“感知”或“感知管理”。感觉不是对的，也不是错的—感觉就是感觉。

同样的道理也适用于感知：你有权拥有自己的感知，从对于你有利的角度分享事物的本来面目，这件事也无所谓对错，感知就是感知。

是的，这显然会是一场艰难的谈话，但你对员工的印象和期望会有一个清晰的口头记录，这会是非常好的起点。

通过别人对她的看法和描述，现在是时候由员工自己来衡量自己了，保持开放的心态，致力于重建她与上司、同事和客户的关系。