在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们HR工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。
在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？
一个绩效指标，具备以下四个特性，正是因为这四个特性，所以要求我们在提取指标的时候一定要谨慎。
1、引导性。一个绩效考核指标，是具有引导性的，他引导员工的行为，就如一个指南针一样，牵引员工的一切工作行为。比如：费用控制率这个指标，会引导各部门有财务审批权的负责人，会在审批每一项费用开支的时候都会掂量是否必须要花费这项费用呢？
2、指向性。指向性和引导性是不同的概念，指向性是指指标会告诉员工公司现在推崇什么，反对什么？还是说费用控制率这个指标，它能告诉员工什么？节约！至上而下都会有节约的意识。每一项指标提出出来，要透彻的去分析，这个指标会引发他所考核的对象会采取什么行为。比如对销售人员的考核，统一考业绩的指标：销售额，销售增长率，回款率，新客户开发率，老顾客保有率这几个指标，会引发销售员各种不同的行为，所以对一个岗位的绩效考核指标的执行，要三思而后行！
3、有界性。一个指标它能考核的对象是有限的，还是说费用控制率这个指标，拿来考一个负责考勤的人事文员，合适吗？肯定是不合适的？为什么呢？因为她个人对费用控制没有控制权，就算她工作再努力，部门的费用还是控制不了，说到这个指标，有很多销售类型的公司，在很长一段时间内，都会把销售达成率放作为通用考核指标来考人力资源部、综合办公室、财务中心这样的职能部门。俗话说在其职谋其政，人力资源部门的人在人力资源部天天要去关注销售额，这不是滑天下之大稽吗？
4、关联性。指标与指标之间是应该有关联的。比如：销售计划完成率这个指标它与断货率、销售计划准确性、排产合理性、采购及时性这些指标都是相关联的，单纯用销售计划完成率来衡量营销部门的工作业绩，而不关注与这个业绩目标完成相关联的一些指标，对于市场营销人员来说是很不公平的！
以上四个特性是要时刻记在心里的，特别是在指导各业务部门主管提取指标时，除了SMART原则之外这四个特性是更加重要的限定标准。
KPI指标说大了，是战略管理的工具，因为它来源于战略目标，将战略目标化虚为实，化简为繁。KPI指标是通过对公司战略目标的逐步分解，到部门KPI，到岗位KPI的过程，说起来是很简单的，但是实际分解起来是很有讲究的，具体操作中，有以下几对关系要注意：
1、KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。
2、公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。
3、涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。
4、一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。
5、部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。
1、组织绩效和岗位绩效。企业是由一个个部门组成的有机组织，而部门又是由一个个岗位组成的组织，所以总的来说企业是由员工组成的有机整体，但是是否组织的绩效就等于每个员工的绩效之和呢？显然，这并非是简单的1+1=2的简单算术运算，从企业的目标来看，当然是希望一加一大于二的，而实际上，却经常会出现一个公司里每个部门的员工绩效考核成绩都非常好，而公司整体经营业绩却下滑的情况，这说明出现了内耗，1+1不仅没有大于2，反而小于2了，所以，对于组织绩效的考核是对组织内部单个成员之间的相互衔接和合作之后产生的合力的考量，是最整个组织最后产出的考量，和以往多数企业认为的考人力资源部的指标就等于考人力资源部经理的指标的认识是不同的，很显然，人力资源部经理的指标是和人事专员、招聘经理、绩效薪酬经理这些岗位一样，只是人力资源中心这个组织里的一个组成部分而已，从概念界定和职责权限来看，人资经理这个岗位都无法承担人资中心绩效考核指标的重量。
2、定量指标与定性指标。业务部的指标基本可以做量化，那职能部门如何提取量化指标呢？这个问题所有做绩效的人都关心，为什么？受KPI的SMART原则的毒害，对所有岗位所有指标一定要量化。对于这两个问题，我想问两个问题：首先，是否必须要都量化？第二，职能部门的量化如何做？第一，绝对的量化职能带来简单机械的操作，缺少人性化的考量，像行政服务部门，没有必要进行机械的量化操作。第二个问题，职能部门的量化如何做？一个原则，能量化就量化，不能量化要标准化，比如前台接待，对接待的事项进行罗列，进行行为锚定描述，我们说的对职能部门的考核指标就可以在任职资格标准中去提取，或者说在素质模型构建时作为该岗位任职者最起码的要求，又何必苦苦在前台接待的KPI中加入“八颗牙式微笑”的指标呢？
3、结果指标和过程指标。这个问题是很多HR们在提取指标的时候关注的，到底是应该突出结果还是突出过程呢？我的答案是，突出关键结果和关键过程，什么事关键结果，就是你这个岗位上，领导最希望你产出的业绩。什么事关键过程呢？一句话说是能对你的关键业绩产出有关键影响的过程或者叫行为，我们还是举一个例子来说明：招聘专员这个岗位，我们一般会设置一个KPI：试用期员工通过率。那么，为了提高员工通过试用期的通过率，需要招聘部门做什么样的关键行为：招聘流程规范，评估工具有效，因为这直接决定了他们招聘来的人质量如何。
4、长期指标与短期指标。长期指标和短期指标如何兼顾？这个问题是针对研发部门和项目性的部门，可能在整个部门每个人心中对这个项目将来要达成的目标是有底的，但是绩效怎么考？过程如何监控？等到项目结束发现方向错了再去纠偏就晚了，我的解决方法是分解长期目标为阶段性目标，比如典型的做法是把研发部门的工作分为：产品概念阶段，产品计划阶段，产品开发阶段，产品验证阶段。
部门负责人工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。
定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）
1、季度初，部门负责人根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。
2、根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。
3、目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门负责人与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。
4、在季度工作总结时，部门负责人及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门负责人通过季度报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。
5、在进行绩效改进考核时，部门负责人与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中部门负责人所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。
6、一般来说，对部门负责人的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
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