绩效管理在实操中是人力资源工作里遇到阻力最多，最令员工反感的一项工作，多少HR的一世英名都是栽在绩效管理上。到底是什么原因，使绩效管理这项工作成了众矢之的？
实际上，绩效管理本身并没有错，错就错在大多数人对绩效管理应用不当。那么该如何做好绩效管理呢？
绩效目标是绩效管理的第一阶段，是建立整个绩效管理体系的基础阶段。
绩效目标的制定是指将企业的战略分解为具体的任务和目标，落实到每个具体的岗位上，达到明确每个岗位的目标、激励员工的目的。
因此，如果缺乏企业战略和目标的分解过程，就缺乏了衡量的标准，会导致绩效指标沦为扣钱或提升工资的工具。
下面我们来看看如何设置、分解和追踪绩效目标。
一、组织绩效目标的设定
组织绩效目标要结合组织的发展愿景、战略，来设定分阶段期望实现的目标。
绩效目标设得过高，让人看不到实现的可能性，让员工会觉得实现起来犹如水中捞月，最后失去工作动力。
绩效目标设得过低，员工轻轻松松就能完成，没能发挥出组织的最大潜力，对组织的未来发展毫无益处。
那么，整个组织的具体绩效目标应该设置在什么水平？可以参考两个维度：
对内，今年的目标一定不能低于去年。比如，去年产品的市场占有率达到了5%，那么今年的市场占有率就要至少大于5%甚至更高。
对外，今年的目标一定不能低于所在细分市场的发展速度。比如，今年预计所在细分市场的整体销量增长为15%，那么今年本公司的产品销量增长目标就要至少为15%以上。
在具体的目标类别方面，按照平衡积分卡的原则，需要包括财务指标、流程指标、客户指标、组织指标等。
财务指标直接衡量组织的绩效结果，比如销售额、利润率、投资回报率等。但是，财务指标大多是滞后性指标，也就是说只有等当期业务结束之后，才能知道具体的结果。假如在经营期间就已经开始出现问题，等到期末的财务指标才反映出问题的话，可能已经为时已晚、来不及补救了。
而流程指标可以视作实时指标，可以随时反映企业在经营过程中出现的问题，便于企业及时发现、及时诊断及时解决。常见的流程性指标包括：产品周转率、应收账款周转率等。
客户指标主要包括了客户满意度、售后服务满意度、产品满意度等。组织指标包括组织健康度、员工敬业度等。
绩效目标数量并不是越多越好。一般经验告诉我们，把组织目标控制在6-7项以内是一个合理的水平。目标数多了，容易让组织失去工作重心、分散工作资源；目标数太少也不好，无法保证对业务的整体有效覆盖。
在目标有效性方面，可以参考著名的SMART法则，即：目标必须符合5个标准，分别是：S（Specific）代表目标具体，M（measurable）是可以量化计算，A（attainable）是有可实现性，R（relevant）是业务相关性，T（time-bound）是时间性。在具体设定组织目标时，可以把每一项目标都列出来，用SMART清单来一一对照，缺哪个方面，就调整哪个方面。
二、组织绩效目标的分解
一旦制订出整体的组织绩效目标，接下来一步就是把该目标进一步分解到各个部门和人员头上。
如果没有有效的目标分解，组织能做的只是把目标贴在告示栏里，但是对所有管理者和员工没有丝毫触及，也无法去影响他们的日常工作。这样的绩效目标即便制订出来，无疑也是失败的。
绩效目标分解的关键是需要组织的各个部门协同合作、共同完成。
完成绩效目标不是哪一个部门、哪一个团队或者哪一个个人的责任，是需要所有人同心协力、相互合作、步调一致地完成目标。
比如有一家公司，每年年初中国区领到来自国外总部的任务目标后，中国区CEO都会把所有部门的负责人和骨干召集起来，用整整一天时间来做目标分解。在目标分解会议中，各部门之间充分讨论、协商，确保所有人对组织整体目标和各部门的分解目标充分沟通、充分理解，最终便于各部门未来可以协同作战、共同完成组织目标。
有效的组织目标分解分为横向和纵向两个方向。
首先，横向的绩效目标分解要求把一项整体目标具体地分解到各相关部门。
如下图案例所示，假如某公司当年的一项绩效目标为实现销售额XX亿元，则根据为实现该目标的关键业务流程，可以一步步推导出相应的关键绩效指标，以及负责该绩效指标的业务部门或团队。就这样，可以一步步把组织的整体目标分解为各个业务部门或团队的具体目标。
当所有的组织目标分解完成之后，可以把分解结果显示在如下图所示的矩阵表中，各业务部门对实现组织绩效目标的责任一目了然。这样也便于业务部门看到整个组织目标的whole picture，帮助未来具体实施过程中的部门间横向协作。
完成了组织目标在各业务部门和团队之间的横向分解之后，接下来便进入绩效目标分解的第二步，即将部门目标进一步纵向分解到部门内的每一个团队或员工身上。最终的原则是，每个团队或员工的业务指标相加应该等于部门的总绩效指标。
通过以上方式，便一步步将组织目标有效地分解到了组织的最基层 - 每名员工身上。
三、组织绩效目标的追踪
一般而言，对绩效的追踪体系分为两个层面：
第一个层面是组织层面：
组织的绩效目标不是年初设定之后就一成不变的，而是需要根据组织对内和对外的密切关注和变化情况，进行滚动预测，随时准备予以调整。对内主要是关注自身的经营发展，对外主要是关注所在行业或市场的整体发展态势。
有一个真实企业案例：
企业年初制定当年销售额90亿元，但在当年实际的经营过程中，外部市场发展超出预期，竞争对手屡创业绩新高，本来该企业在年初还保持市场第四，但假如按照90亿元计算，到年底恐怕连第六都保证不了了。最后，该企业在12个月内连续几次调高当年销售目标，最终年底实现了超过94亿元、市场排名第五的成绩。
第二个层面是员工层面：
绩效目标落实到个人之后，组织绩效管理工作并不能止步于此。目标制订得很漂亮，但是如果缺乏有效的监控和追踪体系，也会让组织的绩效目标变成一纸空文。实施了有效绩效追踪体系的企业，都不会等到一年结束之后才对员工进行绩效考核，他们的绩效考核会在一年之中进行多次。有的是半年一次，有的是每季度一次。
增加绩效考核的频率会给管理者和员工带来额外的工作负担，但是这样做的好处是，管理者可以随时了解员工的绩效目标完成状况，并根据实际情况对员工施以援手，以帮助员工及时调整或完成绩效目标。
从员工管理的法律风险来看，这样做也有一个好处，可以及时发现员工绩效中的问题，对员工做出相应的培训或调整，避免最后因问题积累到不可解决的地步再来调整员工所带来的巨大法律风险。
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