调薪方案的设计，每个公司都有自己的考量，薪酬的涨幅，对老板来说，就是成本的涨幅。如果增加了成本，看不到明显的效益，很大程度上是非常失败的。今天跟大家分享一下，设计薪酬方案的基本思路： 1了解薪酬方案设计的背景。要打破全员普调的惯例。 首先，往年都是年终全员调薪，这种普涨的方式，在一定程度上能够体现员工共享企业收益的好处，然而想要取得激励的效果可能性不大，从另一个角度讲，做的好的员工看到做的不好的员工跟他一样调薪，反而是会产生一种挫败感，努力与不努力都一样拿奖金，还努力干什么？一旦员工有了这样的情绪，就有可能产生懈怠。即便企业真的有普涨的惯例，也希望大家考虑到绩效的因素，把差距拉大。让优秀的员工得到更多的奖励。 那么，今年因为疫情的原因业绩大幅下滑，HR需要跟老板和业务老大一起沟通，找准业绩下滑的根本原因，有的可能是疫情导致客户大面积停业，因此受到的牵连，有的可能是业务模式没有变化，跟不上市场和环境的变化，还有的可能是竞争对手的优势忽然赶超，我们需要一起研判到底哪些是导致我们企业业绩大幅下滑的核心原因，并且要了解清楚导致这个核心原因的因素有哪些？是暂时的吗，还是永久的，后面有没有可能消失，我们有多大机会赶超。因为企业的业绩大幅下滑，而成本居高不小，如果现金流并不充足，马上就能计算出还有多少时间企业就发不出工资了。所以HR需要在那个危机时刻到来之前，做好运营的思考，给老板和业务老大准确的用人策略和调薪意见。 2如果你完成了以上对薪酬调整背景的掌握，就能找准调薪的目标，那么就可以设计出合适企业当下情况的合理的薪酬调整方案。 经过研判，如果在企业生死存亡的阶段，老板期望薪酬调整的目的是激励员工，以获得业绩的回升。那么，HR需要做足功课，不是涨薪就能拉动激励的，要看你怎么涨？给谁涨？什么时候涨？为什么涨？以及涨多少？ HR需要全面了解业务，设定出符合公司要求的核心岗位的核心能力和绩效表现，例如，假设老板就想奖励那些在疫情期间依然带来创造性的客户的销售，那么我们的薪酬设定就要考虑，新客户的增长比例需要增加。假设老板想要奖励那些在疫情期间用自己的方式维系了可能失去的客户的销售人员，那么HR调薪就需要考虑对于重要客户的挽留因素，要设计一个合适的占比。假如这两类老板都很看重，那就可以设定一样的比重，如果是有所偏重，那比重也得跟着调整。总之，想要调薪产生激励的效果，就要找到核心问题。用高额的奖金，给团队立标杆，让大家向榜样学习。把这些规则提前释放给大家，让大家对自己的工作作出企业期望作出的调整。而不能事后公布，事后公布就浪费了很多时间，也没有公平可言。很容易失信于大家，还让获奖的同事会感到名不正言不顺。 3.薪酬方案的具体执行，需要划分不同的职能，职级，不同的薪酬带宽。 具体的操作，要根据企业的发展情况，参考同行的薪酬标准，找准企业在行业里的位置，想要吸引人才，激励人才，一定要在薪酬设计的时候划分出不同的薪酬结构，基本工资，岗位工资，绩效工资，岗位津贴补助，年终奖等不同的发放模式和占比。如果是疫情导致业绩大幅下滑，就不建议再增加基本工资和岗位工资了，这些都是固定的成本，如果企业的运营状况很危险，甚至可以考虑将基本工资打折发放，疫情过后我们业绩回升，再给大家补回。在发放通知的时候，需要考虑好打折的比例，和日后发放的规则，让大家与企业一同度过难关，日后补回也是企业信守承诺的表现。控制成本的同时，想要看到激励的效果，就把绩效工资的设定比例适当加大，年终奖的设计，就要考虑突出贡献的情况。还需要考虑不同岗位的特性，销售岗位和职能岗位的薪酬结构占比一定是不同的，同一岗位不同职级之间也有一定的距离。 4新的薪酬体系设定出之后，交给老板之前，HR一定要做测算。 这个测算，就以目前的人员情况为参考，把所有人套进新的薪酬体系中，就能看到与实际的情况是否相符，有的人能放进去，薪资不变，有的人目前的工资可能在新的薪酬体系里没有了，那么怎么处理？上调还是下调，跟部门负责人沟通，取得基本符合事实的调研之后，HR就能够测算出这套新的薪酬体系，会在执行后的一年内，产生多少成本。老板会想要看到这条数，如果你不给他，他也会问你要。也许，当他看到你测算出来的结果，会感到成本上浮太大，那么你就要继续准备调整了。在这个过程中，比较优秀的做法是，做两套方案，一个宽松，高成本，一个保守，低成本，两个方案的各有利弊，测算结果也不同。让老板做选择题，总比给他个难题，更能证明HR的专业。 当然我们都知道，老板想要激励大家，除了薪酬调整，还有很多其他的方式，做好企业文化，注重人才培养，强化核心人才留用，设计有温度的福利体系等，都能在一定程度上激励员工。多管齐下，才有可能事半功倍。
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