【理论学习】年度绩效得分职能部门高于业务部门，是否合理？

   这个案例是一个很经典的案例，反应了现在大部分企业绩效考核的现状，那绩效考核流于形式谁之过呢？值得我们从事HR职业的人员，共同去思考这个问题。

 

　　如果通过案例本身来看，怎么不让绩效考核流于形式，很多人会认为这是绩效考核的指标和标准设置不合理，要对其做调整；在现有很多企业的绩效考核中，个人认为只是治标不治本，只是解决“术”的问题，没有解决根本问题。

 

　　要解决绩效考核的结果平衡的问题，从方式方法层面上去看，其实很简单，每个职能部门都纳入销售业绩考核。很多人认为，业绩和我们职能部门有什么关系，我们又不是做业务的，真的没有关系吗？当一个公司没有任何销售业绩了，招聘有何用？生产有何用？研发有何用？财务又有何用？其实，所有的后勤职能部门，所做的一切工作都是为了销售服务的，否则，就失去了存在的意义。

 

　　另外，绩效考核里的平衡计分卡（BSC）其中就有一个从财务的维度去设置考核指标和标准，难道财务维度就不用考虑销售业绩，没有销售业绩就没有了回款，没有了回款就没有了财务，也就没有我们其他职能部门。老板还不如去摆地摊算了，因为其他部门工作都不与销售业绩挂钩。换位思考，如果自己是老板，如何看待其他部门认为自己考核指标与销售业绩无关呢？

 

　　其实，绩效考核无论用什么方式方法来考核，它只是一个工具，工具没有好坏之分，只有适不适合的问题。

 



（图片来自于网络）

　　绩效考核出了问题，应该是运用这个工具的人出了问题，把人的问题解决了，才能达到治标又治本的目的，本人认为造成绩效考核流于形式的现象，究其原因有企业管理高层的原因，也有负责推行绩效管理的HR的原因。

 

一.企业管理高层的原因

 

       1.有些企业老板急功近利，忽视了绩效管理体系是一个系统工程。

 

        在本人从事HR职业10多年的经历中，在应聘时，一些企业老板经常问道：让你在企业推行绩效管理，也就是从绩效管理系统的建立到实施要多久，一个月够不够。

 

       假如你回答，绩效管理系统从建立到实施，保守估计都要半年的时间。这样，很多企业老板就认为你不专业，不是专门做绩效管理的HR，面试中就把这样的回答的应聘者直接PASS掉。本人在面试过程中，不知道因这样的回答被PASS过多少次。

 

      最终老板录用那些承诺一个月内就能推行绩效管理的人员，这就好比一个建筑工程，只要一赶进度，就会偷工减料，没有经过精雕细琢，做出难免就是一个豆腐渣工程，也就是流于形式的。但讲事实的人反而不被待见，企业老板更愿意相信那些阿谀奉承、投其所好、趋炎附势、溜须拍马，敢于承诺，但不为自己承诺负责任的人员。

 

      综合上述，可以得出，很多企业的老板急功近利，专业的事情不相信专业的人员，忽视了绩效管理建立过程中的组织管理诊断、企业战略目标的制订、组织结构的优化、部门与个人职责的优化、绩效考核指标和标准的设置以及绩效管理制度的编写,并且这些工作还需花大量时间拟定、探讨、确认，达到上下沟通一致的基础铺垫工作的过程，这样才能使绩效管理体系最后达到预计设想目标去实施和推行。

 

　　另外，绩效考核，就像历史上的“商鞅变法”、“王安石变法”、“戊戌变法”、“洋务运动”等等一样，君君臣臣，对于我们ＨＲ来说，慢慢就会发现：千里马常有，而伯乐不常有。要找到一位和你思想匹配、愿意相信你，并又开明的如意郎“君”，真的不容易。不然历史上也不会出现商鞅被车裂，老子出逃，李白以及唐伯虎不被重用的等等名人轶事。



（图片来自于网络）

　　２、公司中高层管理能力底下，文化素质不高。

 

　　 先申明，我没有任何学历歧视，但我承认一个人的文化认知水平，会制约其管理能力，这一点在制造业里面显示的特别突出，在很多制造业里面不是中高层推着企业走，而是他们跟不上公司的发展或是阻碍公司内部变革的步伐，并且这些人大多数是企业老功臣，还不能轻易的换掉；所以历史上出现一些功臣被皇帝劝回老家隐居或是~~~,看来不无道理。

 

　　在相当多的制造业的企业里，很多的主管经理，甚至副总，基本上都是从拉线上的员工一步一步的提拔过来的，但大部分在拉线上提拔上来的高管,其实文化水平并不高。不可否认，在公司某个阶段或是某个技术领域确实起到了不可替代的作用，但实际要做一个合格的管理者和领导者往往能力上是不够的，公司后续如果又不让其继续学习和深造，这部分管理人员很容易绑架和妨碍公司发展。

 

　　　但是，又有一个矛盾点在这里，有一点文化水平的又不愿从基层或是拉线做起，这是制造业里紧缺管理人才的现状。这样就会导致，大部分部门的管理流程、管理制度、管理职责，包括绩效管理的实施都是由人力资源部门或是体系工程师代其编写，因为他们的文化水平有限写不出来。更可气的是，帮他们写出来的东西，他们看也不看，不认真思考这些编写的东西是否符合自己管理部门的现状，一旦出了问题，都会说：人力资源部门这样的写，我们也这样做，能怪我们吗？

 

　　看到这里，很多人可能会说，那是你培训不到位，宣导的不位，其实，我也没有那么傻。我想表达的是谁的孩子谁管，谁的员工谁自己考核，谁的事情谁就要有能力承担；就像小孩读书一样，你天天帮他做作业，不可能考上清华北大的。

 

　　　如果绩效考核解决不了“谁的流程谁定，谁的制度谁写，谁的员工谁考核”的问题，无论采取什么样的方式方法来考核，最终都会流于形式，因为考核变成了人力资源部门的事情，而不是自己管理员工的事情。

 



（图片来自于网络）

 

　　３、人力资源部门唱着独角戏，次要责任变成主要责任。

　　就像上图里那句话一样：是谁导演这场戏，在这孤单的角色里。

　　很多企业在推行绩效管理时，人力资源部门变成一个孤单的角色，大家都在底下看戏，都在猜这场戏能唱多久，何时谢幕。都以看热闹的心理来看待绩效考核，不知道自己也是绩效考核中的一个重要角色，各部门负责人没有全力以赴，这场戏就无法开场。也就是第２点描述那样，他部门的员工让人力资源部门来出方案，来考核。并没有意识到自己才是绩效考核的主角，不是我协助ＨＲ，而是ＨＲ来协助我这样的角色认知。

 

　　　就比如说：很多企业，用人部门要开除一个员工，就说这个员工不行，直接就丢掉人力资源部门手里，后面就一切不管，要他提供这个员工哪里不行的证据也拿不出来，都当ＨＲ是江湖郎中，包治百病，专门解决疑难杂症，尴不尴尬。就好比两口子过不下去要离婚，最后找到媒婆，说这个人当初是你介绍的，反正就是不要，其他我不管。

 

　　　更可怕的是，有些企业老板还下死命令，这些部门负责人的不作为，都是人力资源部门的不作为没有能力，没有教会他们，没有监督好他们，最后次要责任变成了承担主要责任，导致做绩效考核做到最后，考核没有把别的部门负责人做走，反倒把自己做走。

 

　　　然后又请另外一个ＨＲ，又再次地容忍其他部门负责人的不作为变成是自己过错这个怪圈的循环中，当然，也有聪明的ＨＲ，最后把绩效考核做成你好我也好，一切都可以商量，任何规则都可以改变，案例中的现象不就出现了，反正考核结果调整到大家都满意为止，这样的绩效考核，不走形式才怪。

 



（图片来自于网络）

　　

　　４、忽视绩效管理的真正目的和功能，认为绩效管理只有一个激励功能。

　　上述前三点都不是最致命的，最致命的是很多企业老板认为绩效管理是包治百病。当企业出现业绩下滑时、员工士气不高时，或是看到别的企业也在推行绩效管理时，自己企业也要不甘落后。把绩效管理当成了能够提升业绩、激励员工、一时兴起的工具来看待，而忽视了绩效管理的本质是什么，推行绩效管理的真正的是什么，绩效管理具有什么样的功能，统统不考虑，先推行再说。

 

　　最经典的案例就是，有些企业，员工本来4000元／月，一推行绩效考核，就把员工的工资设置为3500＋500元，其中500元是绩效奖金，这种设置如果公司最初是这样设置还好；如果是后续推行绩效考核时才这样设置。那么，绩效考核在员工心目中就是反正公司推行绩效考核就是想办法扣员工的工资。其实，这种做法还没有推行就已经宣告失败；如果硬是要推行下去，各部门怕员工不稳定，造成流失，但又符合企业管理要求，象征性地给员工打打分，也容易造成绩效考核走形式。

 

　　那有的人说，我们公司不是在员工原来工资上设置的，是老板另外给的，这种也会造成老板不同意，上面说的是员工不同意。因为老板发现，每个员工都这样设置，小公司一个月少则要多付出几十万费用，大公司每个月要多付出上百万费用，几个月后老板一看，付出了那么绩效工资，绩效也推行几个月，业绩和利润以及员工的士气没有得到改善，反而大家对多出的这部分绩效工资的设置争论不休，都认为企业给自己设置少了。最后，老板干脆不做绩效考核了，把这部分钱也撤回去。

 

　　哎，此时，还真的撤不回去，一撤回去，员工反而觉得自己的所得少了，还真的是“由俭入奢易，由奢入俭难”，已经骑虎难下。

 

　　有的人就问，像你这样说，公司绩效考核就没有办法开展了，反正上下都不讨好。答案肯定是否定的，这是还没有弄清楚绩效管理的真正目的和功能是什么。这样说吧，一个员工比如4000元的工资，难道只有500是绩效，其余的3500就死工资，无论其做的多差，多么不符合岗位要求，难道这3500就没有和自己的工作好坏挂钩？从这一点去理解，是不是有点思路。不过，这只是体现绩效管理的一个激励功能而已，绩效管理还有其他功能和真正目的是什么一定要弄清楚。

 



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　　二、ＨＲ自身的原因导致绩效考核流于形式

　　别人有病不怕，就怕自身有病；上述企业管理高层的原因，还只是外因，往往引起事物质的变化是内因起作用，而绩效考核的推行，从推行和规划的角度上，ＨＲ就是内因，当其他部门都不专业的时候，要担当起绩效管理咨询顾问这个角色和作用，如果企业ＨＲ专业，考虑周全，完全就可以避免绩效考核流于形式的现象出现。

 

　　纵观市场上的很多ＨＲ从业者都是半路出家，并不是真正的人力资源专业科班出生，没有系统化地对人力资源管理进行系统学习，都是边做边学，像这样盲目地推行企业绩效考核，很容易出现案例上描述的事情一样，达不到全盘考虑、全局规划，防患于未然的效果。容易把企业管理带到阴沟里去。

 

　　哪怕是人力资源专业科班出生的，如果只信书，书上怎么说就怎么做，不考虑企业的实际情况，不讲究天时地利人和，没有对绩效管理进行本土化改造的话，这样信书还不如无书。为什么这样说呢？因为人力资源管理六大模块任何一个工具和方法都是西方传过来的，从理论上看各种工具和方法都是一个系统，很理想的，天衣无缝，企业确实要这样做。但是，由于中西方文化不同，公司所处的时代背景不同，在西方社会能实现的，不一定在自己的企业就能实现，不是我们不行或是不会使用这些工具，而是文化土壤不一样，容易造成水土不服，必须本土化，这个对我们ＨＲ来说，就必须要理解和掌握东西文化差异，特别是东西方公司文化的差异，否则都不知道问题出自哪里。

　　

　　　最后，绩效管理是一个系统工程，要考虑的影响因素和运用的知识太多，切忌盲目推行，一定要考虑周全再周全，反复地去验证再去推行，否则就容易流于形式，浪费大量人力物力，当然土豪公司除外。

 

做好绩效，在职业生涯上就可以更进一步~