一、解决问题要有管理咨询精神：
从题主题干中可知题主公司的工龄工资设置由来已久，从公司创立之初就已经开始了，而到了今天，因为公司老板认为“许多新人虽然技术更好或者岗位更重要，但却因为没有工龄工资，结果收入不一定高过老员工”就想对公司的薪酬结构进行优化，我觉得题主所在公司的既有薪酬体系一定是有了问题，但是这个“错”不在“工龄工资”，这个“锅”工龄工资不该背。
一个组织的演进会有自己的生命周期，从初创期、发展期、成熟期到衰弱期，每个时期对应的组织战略不同、市场环境不同，而相应采取的薪酬策略也是不一样的。从这个角度而言，公司成立几十年以来，肯定已经不是初创期了，那仍然沿用初创期的薪酬结构肯定不合时宜，有了问题，不能“头痛医头、脚痛医脚”，表面上看起来是岗位工资设置不合理，但是这只是表象，但是实质的问题并没有确认，如果影响组织绩效的薪酬方面的问题没有确认的话，匆匆忙忙给出的方案也只能是一个让老板满意的权宜之计。
我这样说大家可能还不明白，举一个例子吧：比如有个孩子发烧了，高烧39℃不退，孩子的家长一口咬定孩子是病毒性感冒，强烈要求医生用抗生素治疗。而医生经过专业检查——给孩子验了血、查了尿，做了一系列常规检查，发现孩子的高烧就是一次普通的受凉感冒，完全不用抗生素治疗。在这个例子里，孩子就是组织，而孩子的家长就是题主的老板，而医生是谁呢？医生就是贵司的HR。这里，HR要具备公司内部管理咨询精神，承担公司内部管理咨询师的角色，这样才能够抽丝剥茧地把问题确认清楚。
为什么说HR也要具备管理咨询精神呢？记得在读MBA的时候，听我们教授讲课，讲到当时如雨后春笋大热大江南北的管理咨询公司时，教授语重心长的跟我们说：“以后你们可能会到管理咨询公司工作，但是，当然很多单子是民营企业的单子，你们知道在民企平均寿命1-2年的中国，民企为什么这么热衷于请管理咨询公司呢？”
我们做呆头鹅状，我不由腹诽到——企业请咨询公司不就是企业遇到了问题？还有什么其他的解释吗？
教授德高望重状，看着我们很铁不成钢地说：“我知道你们心中想的是——企业请管理咨询公司去，不就是遇到了问题，让管理咨询公司解决问题的吗？你们只知道其一，不知其二，如果只知其一不知其二，到时候你们不要说是我的学生。”
看教授说地这么严重，我们立马收了云淡风轻的面容，个个正襟危坐、面露严肃，教授满意地看了看说：“这其二吗，你们记得，民企请你们去，那出了问题是肯定的，让你们解决问题只是其一，其二，更多的可能性是企业的实际控制人与管理层产生了矛盾，请你们去就是做刀的，这个中微妙，如不给你们提前点破，到时候真的是你们拿了钱也买不了出钱人的好。你以为你们写的报告就只是个报告吗？当然，束之高阁的有，但是，有的管理咨询的报告被做为了清除异己、收拢权力的刀。你们当然要有做刀的意识。做管理咨询，要与实际出资人谈清楚、摸透彻，看请你们去的真实目的是什么？这才能药到病除。”
在这里，题主要把薪酬体系优化好的第一步就是要跟你们的老板谈一下，了解一下老板想通过薪酬体系优化达到什么样的目的？有的时候，老板也可能只看到了表面，也只想到了“头痛医头、脚痛医脚”，如果这种情况，题主及所在人力资源部就一定要引导老板明确目的，并且在第一步就要告诉老板——人力资源部准备通过“薪酬体系调整”从根本及本质上解决公司薪酬体系与公司发展不匹配的问题——人力资源部新项目“薪酬体系调整项目”从即日起立项，希望得到老板的全力支持。
二、薪酬体系重构的基本步骤：
首先，要确认公司薪酬体系现状。
首先要做的是判断公司现行的薪酬体系是否能够良好地支持贵公司战略发展以及人力资源战略，是否公平，是否能够达到激励作用，是否具有可操作性等方面进行综合的考察。薪酬体系现状诊断主要可以采用问卷调查、员工访谈、标杆企业研究、现场调研等方式来进行。
这一步就会知道真正影响组织战略落地、人力资源战略实施的薪酬体系方面的问题是什么了，也就是对公司本身存在问题的一次全面检查。
其次，明确薪酬策略。
经过诊断以后，就会发现企业在薪酬体系方面存在的问题和需要改进的方面，接下来就是明确企业的薪酬策略，制定符合企业发展需要的薪酬体系。薪酬策略主要包括薪酬构成、薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付等方面的问题。在明确薪酬策略的时候，应该着重考虑如下因素：
1、考虑公司战略发展因素。
为了更好的拟定公司的薪酬策略，在这一步我们要首先确认自己公司的公司战略是属于什么类型的公司战略，如果企业实行的是差异化战略，对于关键岗位实行有竞争力薪酬是非常必要的；如果企业实行的是成本领先战略，过高水平的薪酬则没有必要的。
2、考虑公司发展阶段因素。
处于企业不同发展阶段的企业所采取的薪酬策略肯定是不一样的，所采用的薪酬策略是与发展阶段相适应的，一般而言处于成长期的企业的薪酬策略更关注激励性，而处于成熟期的企业薪酬策略更关注公平性，题主要根据自己企业发展阶段做出判定。
3、考虑企业文化因素。
在制定薪酬策略时还要考虑企业文化的因素，调整后的薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等设计都应体现企业文化特征。如果贵司的企业文化有平均主义倾向，那在薪酬结构设计的时候就要注意应关注内部公平，尽量减少薪酬差距。可在薪酬构成设计中把固定收入的占比调高，绩效工资和奖金等浮动薪酬占比调低，也就是说固定部分占得比重大，浮动部分占得比重小。而如果贵司的企业文化是业绩导向、注重内部竞争，那在薪酬结构设计中更应关注外部竞争性，内部薪酬尽量拉开差距，体现多劳多得的理念。
4、外部环境因素。
所谓“知己知彼，百战不殆”，企业在结合自身发展的情况下，也要了解外部市场的竞争情况，在这一步要通过薪酬调查的方式，来了解自己企业薪酬在市场的定位，才能解决薪酬外部竞争性问题。当然还要考虑贵司当地薪酬相关法律法规的规定，比如最低工资、加班工资等的规定，国家及地区相关薪酬福利的法律法规的规定等。
5、内部环境因素。
在制定薪酬策略的时候，我们还要考虑企业内部环境因素，在这里内部环境因素主要是指公司的盈利能力及财务状况。如果贵司当下盈利能力好，财务状况佳，采用有竞争力的薪酬设计，适度拉开内部员工的收入差距。反之，则不宜采取过高的薪酬水平，员工之间的薪酬差距也不宜过大，以稳定员工为主。
最后，重新梳理薪酬福利制度。
做好薪酬策略拟定之后，题主所在人力资源部不妨根据新的薪酬策略对公司既有的薪酬福利制度进行梳理，把新的薪酬策略都囊括进去并加以细化。
如果贵司没有薪酬福利制度，那不妨拟定薪酬福利制度，也算填补了公司管理方面的一个空白。
Tips1:在公司管理中我们不能犯“头痛医头、脚痛医脚”的错误，而是要具备管理咨询精神，要能够透过现象抓住问题的本质。
Tips2：人力资源部完全可以通过“薪酬体系调整”从根本及本质上解决公司薪酬体系与公司发展不匹配的问题。
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