年底是离职高峰，疫情虽然渐好，但已入冬季，而且世界疫情整体并未多大好转，所以，为更好控制年底人员流动，加上领导的要求，作为HR，可以这样来思考： 1、了解员工动态 快年底了，员工明年将有什么打算，是去是留，都一定有自己的想法。对此，HR有必要精准掌握，供留人和补人政策参考。我认为，可以从以下几个方面来了解： 1）捏紧各部门 偌大公司和众多员工，每个人是怎么想的，如果仅靠HR来了解情况，既不现实，也不可能仔细和全面。所以，HR有必要召集各部门负责人，将公司领导的要求以及往年年底离职高峰给公司带来经营带来的影响让大家清楚。 所以，要求各部门各管理人员立即分头行动，针对每位员工进行私下交流，加上问询员工身边同事，力争全盘掌握每位员工的去或留的情况，并制作成情况说明表，限制交与HR和公司领导，然后讨论研究对策，如果不能按时完成或事后发现情况出入较大的，将承担管理责任。 只要大家切实把这项工作做细致，才能准确掌握员工的动态，公司和HR部门才好决定留人或补人的措施，如果明年初春节后返工，造成员工人手不够而影响工作，相关部门的业绩也会受到影响，届时就不要责怪HR招人不力或公司领导支持不够，这些责任相关部门只有自己承担起来。 特别是大家都明白的重要骨干岗位人员，一定要了解细致和精准，因为他们的去留，对部门甚至公司的影响都比较大，大家一定要高度重视。 2）HR暗访重要岗位 重要骨干岗位如果全盘信任各部门的情况了解，恐怕还是草率了些，所以，HR一定要补位上去，至少从HR的角度来了解情况，起到对各部门情况了解的应证和核实。 这些重要岗位，我认为，主要包括： 大家通常理解的重要骨干岗位（差不多就是公司里收入较高的人群）、平时离职率较高且不易招聘的岗位（有的基层一线岗位也属此列）。 对此，HR可以找这些岗位的旁边员工或师傅等了解，毕竟他们平时在一起工作甚至生活玩耍，总会或多或少涉及去留的话题，平时的聊天，轻松无顾忌，更是真实心声的吐露，信任度比较高，特别是多次提及的。 当然，语言只是表象的东西，还需要一些行为、事例来印证，如果已经出现在网上或其他渠道找工作，对目前工作也出现不如原来那些努力、敬业等情况的，就要特别注意了。 2、留人办法建议 怎么留人，还是需要建立在准确掌握目前员工动态的基础上，总体来说，可以有以下一些留人办法： 1）加薪晋升。 吸引员工嘛，最最重要的还是薪资。如果了解到员工对薪水已经较长时间表现出不满意，而且有迹象表明正在寻找更高薪水的工作，如果公司确实需要这样的员工留下，那么，公司是可以在了解外部薪酬水平以及衡量公司支付能力的情况下，可以适当给予该员工加薪。 加薪嘛，可以事先与该员工沟通，以了解其期望值，如果能够基本满足，并且能够留下员工，也是挺好的。 另外，有的员工认为自己对目前薪水并没有非常的不满意，但工作时间已经有那么长了，却迟迟得不到提升，认为前途和希望不大，也人萌生去意。如果公司想留，也可以根据其能力、水平、特长等，适当晋升。当然，晋升前，也是需要与员工进行充分的沟通。 2）缓发年终奖。 一些员工春节前不离职，就是盯着年终奖。如果公司春节前发一部分，返工后再发一部分，或者干脆全部在返工后某个时间发放，也许能够起到一定的留人效果。 但是，这一招不对针对所有员工。对那些工资不高的低收入员工，效果会好一些。中高收入的管理者，如果想离职，不太会十分重视这笔收入，相反，还会更加不满公司这样的做法，说不定离职得更快。 3）及时关怀。 有的员工，即使工资不如同行其他单位高，为什么也不离职。其中一个比较重要的原因就是与其直接上级或公司其他同事、领导等关系很要好，于情于理都“舍不得”，工作上愉快，合作起来顺手，没那么多磕磕碰碰。 所以，直接上级、部门负责人、HR、主管领导等要经常性的及时关怀员工，要真诚，不要走形式，即使员工犯错误了，不能只批评和处罚，要从寻找改善办法、提高工作能力、手把手指导角度来帮助，只有这样，员工才能真切感受到关怀，从而不易产生“离意”。 4）找工作不易。 HR和各部门管理人员，可以举今年四五月份受疫情影响后的复工复产一些例子，不少人员找工作也很犯难，好工作不好找，将就的工作自己又不愿意，如果过了好几个月还找不到，心里必然发慌，毕竟日常开支是免不了的，各方面的压力都会逐渐增大。 其实，有一份相对稳定以及收入还过得去的工作，在当今条件下算是不错的了，如果非要看到这山更比那山高，只有离职去真正寻找过工作的人，才知道“现实是多么的残酷”。特别要说到，疫情到底会怎样发展，谁也无法完全说清楚，说不定其复杂、顽固的程度远远超过我们任何一个人的想象，那么，对我们每个人的工作和生活会产生多大的影响就难以预测了，相对于动态和不平静，有什么比稳定更可靠呢。 也就是说，可以多从这方面搜集材料和事例，多熏陶和影响员工，从公司到部门到班组，多次讲，总会有一定效果的。这种方法，只是费嘴皮子，又没有什么成本，为什么不可以多搞呢。 5）内部改善。 留人嘛，总免不了改善内部一些不合理或欠妥的方面。 比如：工作环境、管理风格、后勤保障、加班加点过多等，只要员工确实已经不满意并且向领导提出来了，那么，就要列出改善计划，如果改善投入过大，也要给予员工解释说明，员工也是讲理的，只要说清楚了，他们会支持和理解的。 员工对公司或领导的不理解或不满，往往是员工对许多情况了解不全面、不细致，然而，领导们也往往不愿意将那些细节讲给员工听，甚至员工问及，也不愿意说，这其实是不明智的。换位思考一下，如果你对某些情况不了解，会对别人的言行支持、理解吗？ 3、补人办法建议 再怎么留人，也有一些员工是无法最后留住的，还有，公司要发展，也需要一些新岗位人员的补充。为此，补人的方法可以有： 1）早储备。 对那些离职机率较大且必须补充的岗位，HR要早做招聘动作，可以自己在各渠道招聘，也可以联合用人部门一起想办法。 对有意向的候选人，可以约定好入职时间、待遇等，有的可以早点入职，但不宜入职过早，毕竟公司要承担人力成本费用的。多数情况下，还是等员工离职后再入职为好。 2）多渠道。 不管疫情向好，还是更为复杂，经济总要发展，也就是说公司总要营业，总是需要一定数量员工的。 所以，HR要在现有基础上，在获得领导同意的情况下，想办法扩展招聘渠道。既狠挖现在渠道的潜力，又扩大其他渠道，甚至花一定费用找中介也是可以的，毕竟有员工工作总比没有员工上班，给单位创造的价值要大得多，与付给中介的费用相比，也是非常划得来的。 3）挖推荐。 内部员工推荐，这是一个非常有潜力的招聘办法，现在特殊情况下，就不要计较每个员工最多只能推荐多少个人员了。 适当提高推荐奖励，并且早些兑现，这可以更大刺激推荐人员的积极性。这样来的员工，稳定性更高。如果担心小团队意识给公司管理带来麻烦，可以在招聘难度稍微缓解时，再想办法慢慢更换。 对员工动态和留人补人等工作，越早准备和实施，效果越好，公司、部门和HR调整、回旋余地越大，就可以先于同行企业一步。
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