基于胜任力的面试甄选流程实例（系列1）

作者刘卫刚 2021-01-13 15:15 29600

内容来自 2021-01-15 打卡话题

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David Ulrich（戴维乌尔里希）在《人力资源价值呈现》（HR Value Proposition）一书中高度概括性地把人力资源工作的目标总结为：提升员工和组织的能力。而组织的盈利能力又来自员工个人胜任能力的体现和提高。人力作为资源，从进入企业到离开企业，会经历一系列的“生命周期”环节。每一个环节都能够成为人力资源工作者去实现乌尔里希这一理论的战场。如果放弃这些战场，企业会陷入低绩效、高离职率等风险。本文旨在提供一个从生命周期第一环节---面试甄选---开始着手的实例。

面试是挑选候选人时最常用到的工具，但是目前为止对这个工具的使用被广泛认为是有缺陷的，因为它的预测功能（候选人将来能否在岗位上取得成功）不够强大。大量的企业依赖于直觉，或者准备不充分，无法对候选人的能力做出准确的评价。雪上加霜的是，根据调查统计，15%的求职者对学历造假，35%的人对职业生涯中取得的成就或工作经验造假。

根据赫夫克特（Huffcutt）的理论，面试甄选的过程会产生以下信息：

1. 工作相关内容（候选人的工作经验、教育、价值观以及精神属性）

2. 候选人面试中的表现（候选人的衣着、说话方式、身体语言等，可能与工作无直接相关，但是会影响到对他的评价）

3. 与工作无关的面试官偏好（候选人的性别、背景、与面试官类似的经历等，一般此类信息应该被剔除，不应影响到对候选人的评价）

本文为大家提供的一个有力武器就是：通过工作分析获取岗位胜任力，然后设计基于胜任力的结构化面试甄选流程，帮助强化对上面第1点的捕捉，避免落入第3点的陷阱。这次分享我们主要关注怎样通过工作分析法获取岗位胜任力。

关于工作分析的定义和常用方法，这里就不赘述了，专业书和百度可以提供很详实的资料。实际案例中我们采用了观察记录法和BEI（行为事件面谈）。

作为观察记录法，我们选取了6个岗位在职人员，其中3人属于高绩效人员，另3人为普通绩效者。观察地点选择在配备工作台的会议室，由3名人力资源工作者对这6名在职人员的整个工作流程进行观察，每人观察4小时。所有与工作相关的活动均按照时间顺序记录下来。因涉及工作机密，这里就不提供细节了。

BEI访谈是一种结构化的面谈方式，目标在于获取工作过程中在职者采取的行为以及发生的重要事件。麦克利兰（McClelland）认为BEI访谈能够帮助企业聚焦于卓越绩效所需的胜任力，预测候选人能否在将来的工作中获得成功。在实际案例中，我们访问了目标职位的上级、同事（业务流程的上游或下游）以及下属，访谈的问题按照STAR（Situation场景、Target目标、Action行动以及Result结果）原则设计，简单来说，就是：

S. 这项任务是在什么样的场景下履行的？

T. 任务目标是什么？

A. 需要采取什么行动？

R. 应该产生什么结果？

由此，我们设计出了包含以下一些主要问题的访谈问卷：

1. 目标职位的主要工作目标是什么？
2. 目标职位的主要核心职责和次要职责包括哪些？请提供每一项职责所占工作时间的百分比。
3. 目标职位需要管理多大的团队？

4. 目标职位需要和谁沟通？在什么情况下沟通？沟通的频率是多少？
5. 目标职位履行职责需要使用什么样的设备、仪器和工具？使用频率是多少？
6. 目标职位履行职责过程中可能出现什么样的错误？
7. 当错误发生的时候，一般是怎样被发现的？
8. 如果错误没有被发现，或引起什么样的后果和风险？
9. 这一职位要求的教育程度、经验、知识、技能以及精神属性是什么？

基本上，这些问题可以应用于大部分的企业工作环境。为了方便受访者，我们可以为其中一些问题提供选项，比如第7、第8和第9个问题。

以观察记录法和BEI访谈法所产生的记录为基础，每一位人力资源工作者都创建出一份与工作相关的事件清单，并列出每一事件所需的经验、技能、知识以及精神属性，并分配数字标号，格式如下：

基于胜任力的面试甄选流程实例（系列1）是不是感觉已经差不多大功告成了？最后的胜任力已经是呼之欲出了。的确，最后一步就是根据每一项经验、技能、知识或精神属性对于最终交付结果的影响和出现频率，把它们总结成胜任力清单。为了验证其中的哪些胜任力是卓越绩效的决定性因素，我们把清单交给目标职位的上级和多名该职位的在职者（均为3年以上经验的优秀绩效者）进行评判，最后生成的正式胜任力清单就不赘述了，过程和方法往往更重要。