敏捷性概念源于1991年美国大学与大型企业的联合研究，从企业的敏捷制造开始，逐步延伸到敏捷供应链、敏捷研发以及敏捷组织建设。近年来随着信息技术以及移动互联网的发展，敏捷研发对敏捷组织的研究与实践有了极大的发展，拓展了敏捷组织中的敏捷工作模式与工作原则。2001年17位软件开发专家联合发起敏捷联盟并发布敏捷软件开发宣言，为敏捷研发工作法的发展及实践应用奠定基础。
敏捷研发价值观：个体和互动高于流程和工具；可工作的软件高于详尽的文档；客户协作高于合同谈判；相应变化高于遵循计划。
敏捷组织建设是发源于支持性敏捷制造、敏捷供应链实现的基础上，实现组织的全面敏捷化，敏锐洞察市场客户需求及其变化，组织内部快速响应为市场与客户提供产品或服务来创造价值。
敏捷组织相较于传统组织最大的特点就是其敏捷性，具备强有力的应对变化与驾驭变化的能力，这种差异也使得敏捷组织有其显著的特点。
敏捷组织能够快速响应，灵活，赋能于行动，并使行动变得容易。简而言之，它们像生物体一样反应：
当组织具备结构灵活性时：
组织结构扁平化、组织结构层级多寡决定了组织内部信息传递、决策链条的长短，直接影响执行速度。敏捷组织强调快速响应、快速决策、快速执行与交付，这必然要求组织结构设计要极大扁平化、减少组织中间层级、加快信息传递速度，同时减少信息传递过程中衰减影响，提升信息的准确性、减少决策与执行间的距离，做到快速、准确决策与执行。
组织规模单元小型化并不是指组织整体规模必须小型化，更多的强调组织整体的结构中划分更多具有自主决策权的业务单元，例如自组织团队、项目组等形式。“让听得见炮火的人决策，让听得见炮火的人呼唤炮火”这两句企业实践流行语正是说明了为快速响应客户，必须让业务一线具有相应决策权，实现小规模团队领导调整与快速响应。各单元直接面对客户，提供端到端、以客户价值为导向的服务和平台，如：著名的海尔创客组织依托组织整体资源平台实现自主经营。
当敏捷性应用到工作模式中时（敏捷研发）：
最小可交付功能单元。将客户的需求或宏大的目标划分为多个最小可交付的功能单元，通过快速持续的迭代交付来实现客户需求或宏大目标。最小可交付功能单元是能够提供给客户直接使用的，实现某项或最小功能的服务或产品单元。在敏捷软件开发中指可以运行的软件，就是客户可以操作的最简单基本软件，而此软件最终完美的满足客户需求，将围绕此功能单元经过多次的纵向与横向迭代来实现。
客户深度参与。敏捷工作模式除了强调团队内部高效充分沟通以外，还包括团队间和客户间的有效沟通。为了实现快速迭代，以最快速度为客户创造价值，并获得客户反馈。组织更好的理解客户深层需求，需要客户在价值创造过程中的深度参与，只有客户的深度参与，为客户提供的功能价值才能进入真实的使用环境进行检验。
流程的快速迭代。将客户的宏大目标按照紧急重要程度划分为若干个最小可交付的功能单元，针对最小可交付的功能单元组织冲刺性开发、测试和交付。快速持续迭代从两个方向进行，针对交付时客户的反馈持续对已有功能进行纵向升级与横向拓展。这种持续过程中的互动以及基于现有功能的迭代，能同时快速响应客户需求的变化，亦能通过已实现功能对客户真正需求进行检验，挖掘客户真正需求，为客户创造更大价值。最终与客户一起成长，实现客户目标。
团队内部的充分沟通。团队内部的充分沟通在敏捷组织、团队中都扮演重要角色，只有充分、高效的沟通才能确保敏捷协同的实现。高效的敏捷沟通中，为提升沟通的效率，敏捷研发原则强调面对面沟通胜过书面沟通。
当团队具备敏捷性时：
敏捷领导力。敏捷组织的自我管理导向使等级在敏捷组织中被极度减少，客户的深度参与有利于快速响应客户变化和快速准确执行。敏捷组织需要个体以开放的心态面对变化，同时高度的个体自治性，需要组织激励与组织资源的支持，需要领导的智力激发与个人关怀。
敏捷人员。敏捷组织中每个员工都是分布式网略的末端节点，是一个决策自主体，具有个人主体的自治性、适应性与协作性特征，在充分授权自治环境中积极主动地完成任务，同时能够随着环境的变化自主学习，持续提升自身适应环境变化的能力。
敏捷团队氛围。敏捷团队氛围帮助员工点燃个人宗旨和激情，每天都致力于实现增长、创新，促进健康竞争。敏捷组织文化强调个人内驱力的激发，鼓励员工创新与自我挑战；以互信为基础建立组织与成员、团队之间，成员之间的支持性组织环境与氛围。面对复杂多变动的环境，快速的感知与反应，只有建立支持性的组织环境与氛围才能让团队成员勇于创新、自我挑战与健康竞争。
在这些趋势下，解放活性，建立三个连接，推动三个转变，HR需要进行升级：
HR的1.0版本，就是专业化和程序化。各模块和系统都很规范，掌握各类专业的HR技术工具，把人这种要素资源，尽可能专业化配置、提升效率。
2.0版本，HR开始战略化和价值化，意味着把人变成资本。HR开始是把人看投资标的物，做不同的投资组合。20%的核心人才长期持有，长期变现。蓝筹股，用另外的操盘手法管理、激发。垃圾股，要用各种方式平仓，做人力差异化的股票投资组合，最后投资回报率最高，提升价值。
3.0版本，我称之为HR的业务化、交互化。其本质是HR的角色要有更强的客户导向，变成准经营单元、具备精英化能力，走到高层、业务经理和员工身边去，而不是自顾自地按照某种流行的HR概念和前沿工具开展业务。
4.0版本，自主化、自驱化。组织里面孵化新物种，开始有越来越多的新业务探索、创客团队时，这个时候HR的产品化能力更强了，能够给授权赋能的单位和单元，推送定制化的产品。
5.0版本，合伙化、共创化。组织敏捷到变成小企业家联盟、创客联盟的时候，HR就成为内部创客的合伙人了，就走到了你们支持服务的创新者身边，就像企业要走到客户身边一样，天天和他们在一起交互交融，在治理结构层面与内部创新者和探索者合伙共创，成为为创客们融人、融资的合伙人。
团队转型的前提条件：
前端业务团队要实现独立自主
须具备以下特点：
清晰的使命和目标：每个团队成员清楚的知道自己团队的使命是什么，应该做什么，未来的目标是什么。
闭环、端到端的交付：前端团队成员由不同领域的精英组成，能够闭环地完成一个端到端的客户需求。
高度授权：团队高度授权，根据目标做出决策，面对VUCA环境时能敏捷反应。
团队自主运作需要的运作环境：
简单有效的协调机制：确保整体的规划和内部冲突的协调决策简单高效。
信息共享：允许信息横向传递与交流，使信息利用更为充分及时。
领导力：领导者的角色从管理者转变到服务者，其职责是去沟通哪些问题需要解决及其原因。而整个敏捷团队就要协力找出最好的解决方案。
文化：透明、分享、鼓励创新、容忍失败。
采取“团队+大后台”模式：
前端团队的自主敏捷运行，离不开强而有力的后台支持，大后台能够源源不断的为前端团队提供弹药和粮草，让他们没有后顾之忧的向前冲锋。
转型评估：我们在哪里？要去哪里？
包括内容：了解并诊断现状、展望愿景与目标、研究FT适应性及变革时机、通过沟通从而达成共识。
转型方向设计：我们如何去？
通过业务解耦、组织解耦、技术解耦、座位耦合等方式，使得团队内的每个成员相对独立，通过FTO选择合适的团队成员。
转型实施：我们要怎么做？
变革实施与沟通、配套机制设计及实施
运营优化：我们如何做得更好？
通过提升团队人员能力、建设团队内部的敏捷文化、做好研发管理的与FT评估并持续优化。
适合采用敏捷型组织变革的团队：
1、创新型业务
在未思考清楚到底应该什么组织架构去搭建团队时，可以利用敏捷型组织架构先跑起来再说。
2、 临时型业务
招之即来，来之即战，战之即胜，胜之即散的临时性业务也是适合这种敏捷型组织的。
不适合采用敏捷型组织变革的团队：
业务处于突破期
一方面，在业务突破期采用敏捷型组织时，会导致人心的不稳定，对团队来说是一个伤害。另一方面，在这一时期团队的管理问题往往并不严重，可以灵活快速调整，不需要系统化变革。
总的来说，企业敏捷变革理应从四个方面同时着手：
业务流程细化--流程尽可能细化到小团体，尽量降低一个小组织多项职能的现象，与此同时构建合理沟通模式，将小组织有效联结；
组织“模块化”--跨职能团队，以任务/项目为导向根据流程分组协作，责任到人，项目分工自上而下，实时反馈自下而上；
人才管理实时化--建立实时员工档案，动态人才复盘，绩效考核综合团队整体绩效情况；阶段性人岗匹配分析，保留员工画像为人才选、用、育、留提供参考；
企业文化敏捷化--开放式沟通环境，鼓励创新，大胆授权和实施辅导，不断培养敏捷文化核心领导者，带动员工自主挖掘、自我提升，激发创造力。
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