【理论学习】如何做好针对经理层的绩效面谈培训？

作者宋教授 2021-03-24 17:02 2671

内容来自 2021-03-16 打卡话题观看本期直播

我们企业的绩效管理刚刚实施半年时间，最近发现管理层在绩效面谈方面做得不够好，很多领导都是直接告诉员工得分，然后解读一下下阶段的目标，还有些领导则是直接不面谈，认为是形式主义浪费时间。鉴于此种现象，我们决定对经理层进行一次绩效面谈的培训，请问我们该具体怎么操作才能让这次培训工作做到位呢？

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我，经历过类似的情况。

绩效沟通系统——绩效面谈培训纲要

一、技能定位

（1）、绩效双循环：绩效外循环（管理系统循环）、绩效内循环（实施操作系统循环）；

（2）、绩效四大管理系统：目标管理系统、绩效沟通系统、绩效评价系统、绩效申诉反馈系统。

（3）、“绩效沟通系统”：指标沟通、角色沟通、日常沟通、结果沟通、应用沟通；

相关培训包括：绩效实施培训、指标设置技巧培训、指标权限管理培训、指标沟通培训、结果应用培训。

（4）、定位：“绩效面谈”领域隶属于绩效四大管理系统中的“绩效沟通系统”，包括的具体内容有：日常沟通、结果沟通，对应培训有：指标沟通培训。

 

二、“绩效面谈”培训制度（或机制）

根据题目要求，本次我们将通过案例来分享相关的知识，其中分别包括《绩效实施培训》和《指标沟通培训》两个板块的对应内容。

（一）、培训目的

绩效管理分为设计期和实施期，为保障实施期间绩效考核的质量，按照绩效管理制度，特安排此次培训。

（二）、培训主要内容

本次培训的主要内容包括：

第一节 绩效考核的价值

第二节 考核者的要求与职责

第三节 绩效考核标准流程

第四节 绩效指标沟通技巧

（三）、培训讲师

分管领导：（负责）第一节与第二节

人力资源：（负责）第三节与第四节

（四）、培训时间安排

本次培训分为两天，具体安排详见附加1：《“绩效面谈”培训排期表》

（五）、培训纪律：略

（六）、培训评估

此次培训后，会分为三次《绩效面谈反馈》调查，调查采用360评估方法，综合分数80分以上通过，未通过的人员按照制度申请下期培训，并进行补考。二期未通过者，自即日起，每月管理绩效扣10分，取消该年度评优资格与调薪资格。

。。。。。。

 

三、课程要点简述

（1）、第一节 绩效考核的价值：略

（2）、第二节 考核者的要求与职责

负责本部的具体绩效管理工作，按制度定期完成考核任务；

负责结果级（部级）和任务级（岗级）绩效指标的提报与建议；

负责任务级（岗级）的关键绩效指标的确定；

按公司制度，规范执行绩效管理流程，月前沟通、日常考核、月底总结、绩效面谈、结果应用等。

特别注意：

培训时，可重点强调月前沟通、日常考核、月底总结、绩效面谈、结果应用等细节。

参考课题：

考核管理≠考核统计：考核管理并非是数据简单的计算，而是通过考核发现问题、解决问题。

绩效管理的重点是日常管理：绩效管理之所以称之为“管理”，就是因为它与我们每天的工作都戚戚相关，每一个管理动作都要围绕绩效指标来决策与实施，这便是真正“绩效管理”。月底凭回忆打出的分数表与“绩效”、“考核”没有一点儿关系，只有通过日常的管理与指导，最终达成的任务、结果和价值才具备真正的绩效考核意义。否则，绩效成绩单仅是发薪的凭证而已，其发挥的正激励非常有限，也就称不上是“绩效管理”了。

（3）、第三节 绩效考核标准流程（关键节点）

a、绩效指标确认：考核实施前（例如：每月月初，或上月底），根据公司要求和部门实际情况完成绩效指标的确定和审批。若指标有变化，需要提前与该岗位任职者沟通并确认。

b、日常管理与日常考核：考核者需根据本月审批的绩效考核指标来安排主要工作，日报、周报、例会的管理也要围绕关键指标来组织。要做到日管理、周汇总、月评分，切实保障绩效评估结果的有效性。

c、按制度要求，每周完成一次关键岗位的绩效沟通。在月底评分前，要求所有被考核者至少进行两次以上沟通或正式的绩效面谈，真正将绩效管理落实到日常工作中去。

d、阶段性绩效考核评估后，要及时对结果实施应用，包括：绩效改进办法、培训资源申请、绩效计划调整等。

（4）、第四节 绩效指标沟通技巧（面谈技巧部分）

a、面谈环境：选择较为安静、独立的环境，绩效评价结果和面谈内容需要一定程度的保密性。同时，有利于谈及绩效背后员工真实的想法，和一些建议的收集。

b、面谈时间：尽量选择宽裕的时间，或提前安排、通知。绩效面谈不是形式，有必要的目的要达成，因此不能太“急匆匆的”。

c、明确目的：无论是什么场景的绩效面谈，都要清晰的表达此次面谈的目的。切忌模棱两可的表述，若此次面谈或沟通有特殊的目的（比如较为棘手的辞退），则需要提前准备充分，并适时的请助“外援”。

d、绩效结果沟通：“绩效结果沟通”是绩效面谈的重点内容之一，我们最终要达成的目的有两个：第一、对结果的一致认同；第二、对异议的处理。

很多考核者之所以无法完成一次高质量的“绩效面谈”，一个很重要的原因便是：不会或不愿对异议进行处理。其实解决大多数异议最好办法便是标准流程操作：考前确认（签字）、考中辅导、考核总结、结果确认、改进措施。

e、功过分明、优劣有据：一份绩效考核评价单中，一定包括被考核者的优劣两面。我们在回顾功绩的同时，也要警惕不足；在为不足反思的同时，也要看到优点和贡献。这样的评价，才是最真实的评价，我们不应该仅仅强调总分数的高低，更要看到绩效背后的人才价值。（原理详见：《人才盘点技术》）

f、改进计划：在绩效面谈的最后，我们需要与员工一起制定《绩效改进计划》。帮助员工找到绩效不足的原因，指导员工改善绩效成绩的方法，并适当的给与资源的支持，例如：培训资源、人脉资源、政策资源、预算资源等。

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