实战案例 | 某跨境电商的KPI（任务清单）如何转化为OKR

作者 JoanneCh... 更新于：2021-03-31 15:30 2028

来一个实战案例看看OKR在中国的实践。

该企业是一家跨境电商，老板发话，今年要做直播带货。要怎么做？负责该业务板块的业务负责人编写并发布了以下2020年OKR。

这个OKR的设置思维其实留在KPI的形式和逻辑中，经过调整后可转为这样：

实战案例 | 某跨境电商的KPI（任务清单）如何转化为OKR 为什么这样调整，可以从两个方面来看：

01 工具层面

1、O与KR的设定要求

目标O：定性的描述，非量化，发展方向

关键结果KR：不是任务清单，是有结果的，量化的

2、年度OKR与季度OKR不并存

为什么不建议设定季度OKR的同时又设置年度OKR？

1）年度OKR介于战略和季度OKR之间。三者期限太短，提供的有意义的方向价值稍微偏弱。当创建季度OKR时，员工在审视使命、愿景和战略时，能够比在审视年度OKR时，提出更好的OKR。

2）既设置年度OKR又设置季度OKR，它们限制了敏捷性，把事情变得复杂化，不符合OKR的底层逻辑。在一年的时间内会发生很多事情，特别是在今天这样快速变化的市场，如果在中期评估时，确定要要进行季度某个KR调整，就会增大工作量。

3）设立年度OKR会将焦点从季度OKR分散转移走，让员工觉得季度OKR不那么重要。应该要求每个人（包括高管们），都把注意力集中在季度OKR上，因为这些是帮助你实施战略的工具。

如果真的觉得长远大方向很重要，可以把它上升到2~3年的更长期的战略来看。

3、路径当做结果
业务部门把搭建起有战斗力的营销团队作为其中一个目标，但反向思维一下，是不是自己养一大群的营销人员就一定能干成这个事？未必。

要做成这个新业务线的盈利模式，“通过优质的直播主播场景去卖有竞争力的货品”才是最终的结果。有营销团队能找到好多直播主播只是实现路径之一。

把路径设置成了结果，会将焦点从结果（“打造优质的直播主播场景”）分散转移走，让员工有可能认为聚焦完成了路径过程（“打造出一直有营销团队”）就可以了，其他都不那么重要，这样有可能导致最终到达不了目标。

02 思维模式

1、以终为始，老板要什么

老板发话要做新业务，要做直播带货，最好“100个直播主播每个月多卖30000元”。他的表面意思有几个：

1）需要有新的盈利曲线了，直播带货好像是个不错的方式

2）估计“100个直播主播每个月多卖30000元”应该看到盈利模式是怎样了

实际上老板是一定要这个部门达到100个主播每个月卖多30000万吗？我认为：不一定！老板是希望”通过直播主播卖货场景去找到新的增长曲线”，围绕这个卖货场景要做的事情应该不止招聘营销人员和上架货品。怎么说呢？例如，哪怕我们只获得了80个直播主播（没完成指标），但有可能过：准确描绘精准的客户群体画像，提升直播间的有效导流，提升直播间的客户沟通后转化有效购物，更优质的社群内容运营提升新增用户指标，更有效的线下供应，更好的产品竞品选择采购（如果是自研就是更好的满足客户需求的产品研发）等等这些实现路径（打法）不止完成每个月多卖30000元的产品，更有可能超越这个结果，实现老板的心中期望的新的增长曲线目标。

我们一直说“为过程鼓掌，为结果埋单”，这句话我的理解是，要多想想，老板最终会为什么埋单？

2、要成功，不是一个部门的事情，KR（实现路径）需要你的自驱地推动协同共频

这个新业务的目标需要其他部门的协同吗？例如：准确描绘精准的客户群体画像更有效的线下供应（供货链条效能），更好的产品竞品选择采购等等，在KR的协同方面是没看到路径的。

要做好一项新业务，不是一个部门的事情。在原有的设定中，部门把所有的经历都聚焦在本部门的事情上，但实际的工作经验告诉我们，协同工作更难，更占据时间。在推动协同工作中，把自己放在被动的位置，等着别人的配合，完不成就成了扯皮。

只有把协同工作转为自己主导，才能有力地推动全局的协同，这是一种创业心态，张一鸣的解释是工作不设边界，设定目标不仅仅想到自己岗位的事情，更要自驱地推动协同共频。

以上案例给大家参考。

只有，第一，完全熟悉和把握OKR工具层面的要求、特点，第二，深刻思考OKR与业务结合的逻辑，执行要为目标O负责，为结果KR找到增长方法，才能确保写出一份漂亮的OKR！

以上仅为本人的个人看法，难免不全面甚至出现错误看法，欢迎批评指正。后续将陆续写OKR的系列文，非常也欢迎朋友们常联系进行交流。

作者：Joanne Chen曾任职于以色列、美国等纳斯达克上市的跨国集团，历任一线业务主管、HRBP及人力资源总监等职位，自2010年开始与美国总部同步使用OKR管理体系，现在关注组织发展和人才、OKR、HRBP、公益项目：粤港澳大湾区薪酬调查。

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