张三被裁属必然，管理人员跳槽需三思

　　本案与4月14日打卡话题“大企业的薪酬体系为何难以落地”有相通之处。先看本案案情：出生杭州互联网大厂的成都某小型互联网企业老板，创业几年后，老板认为员工没有自己当初在杭州的“拼劲”，便聘请有大企业经验的HRM张三，进行薪酬变革和绩效，以提升员工动力，张三曾在北京某知名企业工作，入职2月后，老板问张三为何没有新制度和体系上马，张三为了度过试用期，急忙将过去所待企业制度套用过来，包括将晚上的晚餐、车助制度“沿袭”到成都。但多数员工是本地人，绩效管理确实让追求安逸的人感到了压力，但也让员工对企业的不满逐渐增多。前半年，老板对张三的举措赞赏有佳，年末进行人力成本分析时发现管理成本增大，效益却并没有提升，于是老板认为张三能力不行，裁掉了张三。

　　根据以上案情，以及本案提出的三个问题，简要分析如下：

1、投错了胎：张三被裁的主要原因

　　对张三为什么被裁的原因，我自己也是有一个认识转变的过程，以下是我的简要思维过程：

1）起初以为是“懒政”

　　案中说到“入职2月后，老板问为何无新制度和体系，张三为过试用期，急忙将过去所待企业制度套过来，甚至包括晚上、车助制度等”。此举让追求安逸的人有了压力，员工对企业不满增多。

　　我看到这里，以为老板对张三的行为是“懒政”“不积极”，将员工对企业的不满归责于张三，两种看法叠加起来，老板便产生了对张三的不满，故而想将其裁掉。

　　再往后看“老板前半年对张三的举措赞赏有佳”，这说明老板没有因为员工的不满而责怪张三，反而是赞赏他。其实，从侧面也说明了一个问题，也就是老板衡量管理人员工作情况的标准，并不是员工对管理人员的不满，而是“让员工感受到压力，甚至让员工对公司适当的不满”，这往往容易让老板觉得管理人员是站在公司或自己角度在加重要求员工，所以对管理人员的做法是支持的，这一点，也值得我们HR深思。

　　看来，认为张三被裁是因为“懒政”的看法，确实过早了，是不正确的。

2）比较之后：确系是投错了胎

　　我们一起来看看老板要求或追求变革的前后要求对比，前面说“聘请张三是期待进行薪酬变革和绩效，提升员工动力”，后面又是“年末进行人力成本数据分析发现管理成本增大，效益却并没有提升”。

　　前面讲的“优化制度，刺激动力”，并没有要求“不能增加人力成本”，也没有要求“增加了人力成本，必须要提升效益”，或者说必须要当年内见到效益的提升。

　　这一前一后两个不同要求不打紧，这也是许多老板经常对管理人员使用的“计划不如变化快”的由头，反正你入了职，怎么管理是我的事儿，你工作的好坏全凭我来评价。

　　殊不知，稍微懂管理的人员，更不要说是老板了，公司效益的提升，岂是薪酬改了革、上马了绩效管理就可以带来的，提升效益还与许多其他因素直接或间接相关，比如：老板的经营策略、企业文化、管理人员和全体员工的整体素质、公司产品或服务的质量/竞争能力、各部门工作的团结协作性、公司各种成本的控制、国家或地方或行业法律法规、同行竞争对手的相关做法等。

　　从大类上讲，影响企业效益的因素至少有人机料法环五类，而“法”既有各部门的管理规定、流程、执行力等，也包括HR部门的各模块工作的相互配合与合理性等，这样看来，就“张三负责的薪酬和绩效”，如果说影响企业效益提升的百分比的话，我认为顶多占5%都不到。

　　张三成为这次效益没有提升、人力成本还增加的背锅侠，实在是我HR同行的不幸，也是老板没有确凿证据、充分事实地拿其他各部门算账的笨办法。

　　薪酬变革和绩效，增加人力成本是正常的，否则“难以刺激到员工动力”，但这样做，必须一定肯定带来“效益提升”？如果正比例或绑架式的要求、管理或评价，我想，任何一个管理大家都不敢来接“这个老板”的活儿。

　　所以，张三被裁的主要原因就是自己投错了胎，如果到那种“老板不会前后要求不一致”或者“能够深知效益提升需要综合用力之道”的，张三的结果恐怕就完全不一样。

2、谁的原因更大？

　　不清楚这个问题是“朝着什么结果或问题”来问的，难道就是说“张三为什么会被裁掉”，或者说该公司“薪酬变革和绩效带来了人力成本增加而效益没有提升”，除了这两个问题，我还想不到其他了。如果是这样，与其问“谁的原因更大”，还不如说“谁的责任更大”。

　　我认为，要搞清楚这个问题，需要站在不同角度来分析，以下四个角度供参考：

1）第三者

　　也就是我等与该公司无直接关系的人，即不是该公司员工的人。

　　客观公平来讲，我认为主要责任或原因无疑是该老板，因为：裁不裁张三，或者张三的业绩、工作情况如何，主要评价者是在老板，即使员工再不认可张三，老板也有自己的看法或评价标准，毕竟张三有那么些经历，即使短期内工作业绩不佳，但只要给予一定时间，进行充分的交流沟通，提出恰当有一定压力的要求，张三工作上有所突破，是值得期待的。

　　另外，变革和新制度的出台，会否增加人力成本，公司财务、老板自己都是清楚的，而且也完全可以在审核时给予把关，肯定不能由张三说了算；在除去以上讲的影响效益提升的各方面因素外，张三负责的薪酬变革和绩效，到底对公司效益提升有没有积极、正向作用，老板最清楚，虽然难以用数据和正能量事实来说明，但有一定工作经验的人都清楚，一定是对效益有正向影响的。

　　只不过，这种正向影响，完全淹没在公司其他方面对效益提升的负面影响的汪洋大海中，这些诸多方面拖了大部队的后腿，还让有一定冲锋行为的小兵担全责，这既是老板可以这样做的，因为没人也没有法律阻止得了他，但是，他也完全可以不这样做，这仍然是他的权利。

　　所以，不管是什么问题的原因，由于他是老板，完全处于主动、掌控公司主要资源的角色，不管张三“行”或“不行”，他都可以“留”或“裁”，也可以在时间上可早可晚，基于此，老板才是更大原因、更大责任的人。

2）老板角度

　　老板都是人精，怎么可能人前人后说的一致，虽然心里想的一样。因为他要考虑许多因素，其实很重要的就是公司发展、自己形象、主要员工稳定性、客户影响等。

　　所以，站在老板角度，如何来认为“谁的原因更大”，我想有以下两个方面：

　　一是在众人面前。包括自己的员工、管理人员或其他同行、客户等面前，老板一定会把主要原因、主要责任说到张三头上的，同时会举出许多事实、数据来说明，当然，张三的“懒政”“人力成本增加”“效益不提升”“员工不满情绪”等，都是可以数落的对象。自己的员工，起初虽然有“同情”张三的可能，但老板讲多了这些，便容易信以为真的，特别是一些管理人员也如老板一样的多次说道时；当然，客户或其他非公司人员的人，老板这样说了，谁还会当面说“否”，一是自己不知究理，二是照顾彼此脸面，毕竟今后还要合作的，犯不了为了一个不相干的人得罪某人。

　　二是内心深处。老板虽然在众人面前会铁面无私、大说特讲张三的种种不是，但在自己内心深处，或者自己在办公室独处或思考这件事时，一定会知道“主要责任还是在自己”。

　　老板都是全才、五商俱高之人，通过这件事，他一定会总结经验教训，在后来聘请承担类似张三工作的人时，就会更加有想法，但也可能只让其短暂工作一段时间然后让其离开。

　　这是为什么？跳过槽，为老板当过管理改革先锋的人都知道，不冲不行，冲慢了不行，快点站死得惨，冲慢了死得早，简单干脆点说，你的到来，就是老板拿来当枪使的，就是为了冲击公司既有制度和员工坏习惯的，只不过，你可能是老板的第一任、第二任或其他后任罢了，按照这种情况，越后任的，稳定性可能越强，因为越到后面，工作情况或业绩越能接近老板的要求，难道不是吗？

　　正如本案一样，经过多“任”张三的变革，员工的“拼劲”或“公司业绩”等，将更加达到老板的理想要求，从这个概念上讲，总有一任，老板将不愿意裁掉的，毕竟这个位置还是需要有人来坐着。

3）张三角度

　　站在张三的角度，话也得分两头说：

　　一是顺利被裁。如果张三被老板顺利裁掉，而没有找老板要赔偿或其他费用，更没有闹到仲裁、诉讼等，那么，张三很可能会进行认真自省，认识到自己在这些事情上的“更大原因”。

　　诚如此，张三可教也，事情出来了，自己能够发挥内向型思维，主动从自身角度找原因，然后才能够在行动上想办法如何改善，或提升自己的能力，或改变自己的思维模式等。

　　二是与老板扯皮。老板裁掉张三的理由，根据本案的描述是“认为张三能力不行”，如果老板面对张三或其他众人面前也是如此讲的话，恐怕容易引起张三的不满甚至产生强烈的抵触情绪，进而向老板要补偿、赔偿甚至对薄公堂等都是可能的。如果是这样的话，张三在口头上、众人面前肯定不会承认自己是“更大原因”“更大责任”的，但是，如果冷静下来，或者这事儿处理结束后，张三还是可能会意识到“自己责任也重大”。

4）员工角度

　　员工对这事儿中的老板和张三谁的原因更多、责任更大的看法，对我们或张三来说，一点都不重要，但对公司或老板来说，就不能不重视了。

　　因为，如果员工对老板有看法了，影响的不仅是团结，还可能是员工工作积极性、可能随时背锅等问题，严重了，还可能影响到公司生死存亡。

　　所以，这事儿出来后，不管是妥善解决或是与张三正在纠纷中，老板一定会召集主要管理人员，表达自己的看法、观点，并要求大家也做到，还要会后去向所有员工宣贯，而且是多次的，即使解决好张三这件事儿，今后还会不定时的提及并提出类似要求。

　　说实在的，员工的思想或看法，只要还愿意在公司继续干下去，是很容易被影响的，只需要两招儿：一是反复说，我们都知道谬误说上一千遍都会成为真理的道理；二是管理，即既硬且软的办法，诸如服从、不讲不团结的话等，只要加强管理，多数员工是不敢、不愿意与公司对着干的。

3、我对本案的看法

　　要对本案有一个相对全面、客观的看法，我认为也需要从不侧面来认识：

1）老板要求

　　本案中的老板，主要有三个要求：员工过于安逸，要有拼劲；薪酬变革和绩效，提升员工动力；人力成本增加没关系，但效益要有提升。

　　同行们，如果你是老板，哪怕是一个卖米粉店的老板，对员工或工作有以上几个要求，过分不？扪心自问，真还不过分。

　　不过，细细想来：要求如老板一样的有“拼劲”，员工恐怕会嘴上答应、做起来肯定是难以达到的，老板早来晚走、天天加班，甚至半夜还要想着公司的事情而醒来到公司处理去，而且要与客户斤斤计较价格、质量、交期这些，还要为公司的资金找银行、同行甚至亲戚朋友想办法，三餐定不了时，有时还为拿到订单而拼命的喝酒，员工会这样“拼”吗？

　　还有，薪酬增加了，工作绩效和员工动力就会提升吗？工资增加不公平、绩效考核不公正等等这些普遍现象，不但绩效难以提升，工作动力也会受到影响；前面讲过，公司整体人力成本增加了，影响公司效益提升的因素有许多，并不是单单靠提升人力成本就可以的，重赏之下必有勇夫的传统观念，在企业管理或效益提升方法中并不是一定有效的。

2）老板用人

　　多数老板聘用新人，都是希望“立马见效”的，如果慢慢来，完全可以用内部的人了。

　　针对“拼劲、动力、效益”等难以一时改善的老大难问题，聪明的老板通常会采取“一波不行再一波”的做法，也就是聘请外部高手来“攻垒”，经过多次攻击，垒总会慢慢松动。包括“改善与老板一起打天下的老员工思维、做法习惯”等，都会采用这一招儿。

　　管理人员跳槽，不管是业务、管理、技术等，多半都是新老板这样的角色，他只希望你给他带去、注入新鲜血液、冲击旧有观念、做法等，他很难长期信任于你，他还是对他的旧臣更放心。

3）张三教训

　　从张三身上，我们也要吸取管理人员跳槽的经验，也就是：

　　积极大胆干。不管是明知只能待几个月，还是奢望老板长期留下我，都不要学张三“前2月的懒政”和“临时抱佛脚的套用”，要在尽量短的时间（通常十天左右）了解公司的各方面情况，根据公司实际情况要求，通过与老板、管理人员、重要员工交流，结合自己以前的工作经验，尽早提交自己的工作计划、方案等，征得老板同意后实施，与老板意见不一致的，按老板要求办，而且在实施过程中，要随时向上级汇报，适时的调整计划、方案和做法等。

　　这样的积极大胆，即使业绩或结果不太理想，老板也一定是认可的，即使最终还是让你离开，但你强化了“积极大胆”的习惯和工作作风，对今后的工作是非常有好处的，还有，这样的做法，老板或其他管理人员也不太会否定和抵毁于你，对自己在行业或圈子内塑造正面形象是有帮助的。

　　当然，如张三一样的跳槽，也不要想着一定要长期稳定的干下去，就作好三个月、半年或顶多一年的工作计划就够了，也就是，老板随时让我走，我不至于心理过不去这个坎儿，好说好散，开开心心找下家、甚至随时骑驴找马就是了，习惯了职场规则，努力工作与认真找工作可以两手抓、两手都能硬的。