【HR知识与实务】常见的组织激励理论

作者濡染更新于：2021-06-05 16:22 2035

一、马斯洛“层次需要理论”

自我实现的需要	个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要	高级需要（其满足依靠内在因素）
尊重的需要	内在的尊重（自尊心、自主权、成就感等）外在的尊重（地位、认同、受重视等）	高级需要（其满足依靠内在因素）
归属和爱的需要	情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事关系	基本需要（其满足依靠外在条件或因素）
安全需要	身体安全（安全的工作环境）经济安全（不被解雇的承诺、舒适的退休计划）
生理需要	对食物、水、居住场所、睡眠、性的需要

（一）主要观点

1. 需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；

2. 未满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；

3. 五种需要（由下及上）越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。

（二）在管理上的运用

1. 管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；

2. 管理者需要考虑每个员工的特殊需要；

3. 组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

（三）评价（理论的局限性）

1. 实际情况表明该理论不是十分可靠和准确，五种层次的需求并非严格呈阶梯关系；

2. 该理论较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。

二、赫兹伯格“双因素理论”

因素	包括内容	具备	缺失
激励因素	成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等	满意	没有满意
保健因素	组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等	没有不满	不满

没有钱万万不行，但钱不是万能的。保健因素是钱，缺失导致员工不满；钱不是万能的，所以需要激励因素，员工才可以满意。

双因素理论与需要层次理论的联系与区别

理论	双因素理论	需要层次理论
联系	保健因素	相当于低级需要（生理需要、安全需要、归属和爱的需要）
联系	激励因素	相当于高级需要（尊重的需要、自我实现的需要）
区别	针对满足这些需要的目标或诱因

在管理上的应用

（1）管理者在理念上需注意，让员工满意和防止员工不满是两回事；

（2）管理者在实践中需注意，先关注工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪，在这个前提的基础上，更要重视通过激励因素去激发员工的工作热情。

例如：在工作中开展工作丰富化，即让员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，以此来达到调动员工积极性的目的。

三、奥尔德弗“ERG理论”

奥尔德弗对马斯洛的需求层次理论进行了修订，提出了ERG理论。

ERG是Existence（生存）、Relation（关系）、Growth（成长）三个英语单词的首字母。

三种需要	含义	与需要层次理论的关系
生存需要 Existence	个体的生理需要和物质需要或个体维持生存的物质条件	全部生理需要+部分安全需要
关系需要 Relation	个体维持重要人际关系的需要	部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊重需要
成长需要 Growth	个体追求自我发展的内在欲望	部分尊重需要+全部自我实现需要

（一）独特之处

1. ERG理论认为各种需要可以同时具有激励作用；

2. ERG理论提出“挫折—退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。

这是与马斯洛需要层次理论有所不同，马斯洛认为当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。

（二）评价

1. ERG理论更加灵活变通，认为人们可以同时追求各层次的需要；或在某些限制下，各种需要之间可以转化；

2. ERG理论的变通性有助于说明文化、环境背景差异下个体需要的差异。

四、麦克里兰“三重需要理论”

类型

概念

特点

成就需要

（工作狂）

个体追求优越感的驱动力，

或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望

1. 选择适度风险

2. 有较强的责任感

3. 希望能够得到及时反馈

权力需要

（官迷）

促使别人顺从自己意志的欲望

1. 权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。

2. 一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更好的职位。

亲和需要

（老好人）

寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望

1. 往往重视被接受和喜欢

2. 在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。

3. 在管理上过分强调良好关系的维持通常会干扰政策的工作秩序。

（一）注意问题

类型	注意问题
成就需要	1. 成就需要和工作绩效之间存在很强的相关性。 2. 成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，而不关系如何影响他人使其做出优秀的业绩，他们自己干得很出色，但不一定也能使别人干得出色。 3. 他们可以是好员工、好业务员，但不一定是好经理。
权力需要	杰出的管理人员往往都有较强的权力欲望
亲和需要	出色经理的亲和需要相对较弱

在管理上应用实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度。

五、亚当斯“公平理论”

（一）理论观点

员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（对照者）的产出与投入的比率相比较来进行公平判断。

1. 投入：员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、工作绩效。
2. 产出：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全。
3. 员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非客观测量结果。
4. 不公平包括薪酬不足，即认为自己的产出/投入比过低；也包括薪酬过度，即认为自己的产出/投入比过高。

上述的“投入”可以理解为“员工的付出”，“产出”可以理解为“员工的获得”。

（二）员工通常会比较的角度

1. 纵向比较：组织内与组织外自我比较，适合薪资水准、教育水平较低的员工。
2. 横向比较：组织内与组织外他人比较，适合薪资水准和教育水平比较高、视野较为开阔、依据的信息比较全面的员工。

（三）恢复公平的方法

1. 改变自己的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工降低自己工作努力程度或要求加薪。
2. 改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足的员工向上级汇报对照者工作不够努力，让上级迫使对照者提高努力程度或者降低对照者的薪酬。
3. 改变对投入或产出的知觉。例如，感到报酬过高的员工可以认为自己的工作量更大、工作难度更高、工作效率更高；感到报酬不足的员工认为对照者比原先想象得要好一些。（但，现实中，很少数的人才会如此改变知觉。）
4. 改变参照对象。例如，认为原先的对照者过于特殊，而去重新选择一个自己认为合适的对照者。
5. 辞职。这是比较常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。

（四）在管理上的应用

1. 根据员工对工作和组织的投入给予报酬，并确保不同的员工投入产出比大致相同，以保持员工的公平感。
2. 应经常注意了解员工的公平感，对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整薪酬。

六、弗罗姆“期望理论”

弗罗姆认为，人们之所以采取某种行动，如努力工作，是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬。

动机是三种因素的产生，动机=效价 x 期望 x 工具性

1. 效价：一个人需要多少报酬，即个体对所获报酬的偏好程度，是对个体得到报酬的愿望的数量表示。例如，一个员工强烈希望得到升职，这种升职需要就对他有高效价。
2. 期望：个人对努力产生成功绩效的概率估计，即员工对工作努力能够完成任务的信念强度。例如，员工觉得自己努力工作获得晋升的可能性为60%。
3. 工具性：个人对绩效与获得报酬之间关系的估计，即员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。例如，如果报酬是以绩效数据为基础的，工具性的估计值就会高；报酬决策是模糊的，工具性的估计值就会低。