中小型企业绩效情境模拟题

作者乾元zZZ 2021-06-08 11:39 37173

内容来自 2021-06-09 打卡话题观看本期直播

我们是一家不到70人的小公司，这两年受市场业务影响，公司效益不乐观，薪酬福利也是偏低于市场水平。因此公司招聘来的大部分人都不算高薪，工作能力和效率都比较差，甚至可以说混日子的人是大有人在。老板最近想通过绩效来加强管理，提高对员工的要求，但我却担心久病不能用猛药，目前这种情况下直接实施绩效考核可能会导致大批人员辞职，给公司带来危机。

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绩效管理和绩效考核是两个词，对于考核的单一指标而言，会导致企业的设计偏颇。但是企业管理中大部分中小企业都会面临相关问题，在困境中如何体现HR的价值，这是一个常见的情境问题。

一、第一推动力

在企业的变革和优化中一直会遇见一个问题，就是企业没人的问题往往HR在评估考核体系的时候会代入一些不利后果因素，基于现实场景往往无法说服决策者修改对于考核的决心意图。不过庆幸的事情，在什么时候推动变革一直都是个时机问题，这个时机的把握是企业主需要的抉择，而我们只需要适当测试高层管理者对于变革的决心，不要忽视一个企业家在改革所愿意付出的决心与意图，只要确认变革决心并且有效告知可能出现的问题，剩下的就坚决执行即可。企业变革未必会变得更好，但是在某些场景中，变代表着可能性，不变就代表着慢性“自杀”，企业家愿意付出的代价是企业现实状态的改变，那么作为HR而言，第一推动力就是领导的决心与自己内心的坚定。

二、关于度的问题

而执行、起草与落地大部分都是HR拿捏掌握的度。企业管理大部分问题都是“程度”的问题，绩效考核未必一上来就要猛药，很多时候或许HR深感时机未到，那就更加应该推动改革的进程，让环境逐步导向需要。绩效管理不是一天能建成的，绩效考核也不是出来就直接不调整的，修正一直都是企业需要的部分。国家出章程还需要草案、试行。为什么企业管理中不能逐步获取大部分员工的支持。

在某次绩效方案的设计中，就采用了8/2原则，设计的绩效考核只影响企业后百分之20的员工，而且能让前百分之10员工享受到绩效的“再平均分配”然后逐步的进行有效的换血，让进来的新人开始熟悉新的规则，然后慢慢的增加绩效的“剂量”，这也是一种有意思的方式。所以这个度怎么把握，是否有能力说服领导者，支持自己设定的框架这是HR的手艺。而不把聚焦点放在做不做的问题上。

三、上下欲同者胜

在变革中要明白多种绩效考核可能的模式，不过更多的还是对于中层管理者的意图是否能统一。用白话说就是绩效不是最重要的，而沟通才是。让大部分中层支持绩效的最好方法就是拉这些中层管理者“入伙”，有些时候一旦有部分管理者享受到了自己意见的重视，那么就不会在自己参与构建的制度上打自己的脸。

同样，这里的技术难点不在于怎么样的沟通形式，而在于要选择怎么样的问题和角度让中层管理者感受到了，参与的意图，同时又能让“聪明人”理解意图，至于杠精或者其他的蠢人应该早点想办法弄出中层，这是工作的重点与难点。

让更多人加入自己的方案中，有这么三个技巧。

充分的让他人发表意见，在私下场合的沟通中让各方充分表达个人意见，并且适当的将公司领导的意图传达。确认意见的支持率，并收集意见反馈。
借用他人的话表达观点，采集了很多意见后，要把能支持自己的方案通过他人的意思名义，融入到方案中。并在公开的场合去表达感谢，这部分还有xxx部门或者xxx老总的重大意见。
给他人产生结果预期感。要用以终为始的方式去表达方案结束后的可能性，如果这个方案实现会产生怎么样的情况，这时候想想这个工作的流程是这么样的或是结果收入又能怎么样，给他人一个想象的场景和空间。

这是个结尾

最后，笔者亲身主导过三家企业的绩效改革，或时机成熟或有部分问题，但最后的结果并没有预期的这么糟糕。因为在变革之前对于企业的经营和管理者都非常了解。且对于领导的沟通充分，故此没有很失败的感受，但完全也能理解在这个过程中害怕产生不良因素的想法。

但是企业如果营收不好，成为一个名副其实的养老院，那或许倒闭失业之前，尽人力而为之。那也是一种非常好的个人成长体验。

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