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问题1：
1、老师在岗位评价部分提到了因素比较法，我整体看了下感觉因素比较法比较粗糙不如海氏那样全面系统，那么在实际操作中我们如何能把因素比较法做的更细化了，需要注意哪些。2、老师在文章中提到岗位升降/岗位晋升系统，这个是不是需要从纵向职级和横向职等两个方向进行胜任力模型建模，建模需要从绩效、能力、动机、价值观几个方面进行考虑。3、薪级和档差如何设计合理
问题2：1、如果为了省事不去构建自己的要素，【岗评】可以用美世或HAY的岗评体系来做么？2、对应职等职级的升降规则，是否意味可以匹配《任职资格》？把职等职级里的各岗位，按【职序】【职类】【职等】纵横串起来，然后职类里各岗位，尤其关键岗位，设计各职等的任职资格。职等职级+任职资格，解决题设的问题。
答疑：
1、企业是否可以利用美世和海氏来进行岗位价值评估？完全可以。
美世和海氏是综合了多种基础方法的岗评系统，其中最为突出的就是“要素计分”，因此也有很多人将它们作为标准岗位评分法的代表。
在岗评方法中，关键的核心要点有三个：
A、评价要素选取；
B、分值算法；
C、岗薪对接技术；
在这三方面，美世做的最为全面，海氏次之，因素比较法较差。
“评价要素选取”体现在效度上，“分值算法”和“案例数据库”体现在信度上，“岗薪对接技术”属于拓展技术（核心在于经验数据）。
在实践中，我们完全可以借鉴两种国际方法的A、B两项，来提高岗评质量。
2、企业是否可以自行设计评价要素？可以。
在岗评技术中，若掌握了选取核心要素的方法和算法，完全可以自行设计模型。对企业而言，这才是最佳的效度配置。在信度方面，因为可能缺少实践数据会有一定的风险。但在实践中，我们也可以通过经验来弥补，对于企业自行操作而言，个性设置模型更为合适。
3、岗级背后的深层逻辑
岗级：岗位等级。分层/分级影响因素可以概括为以下两点：
组织需求：角色职能和任务完成；
成员素质：七维素质模型：常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。
任何岗评系统都在这两项要点之内。
岗位升降级的本质就是：组织需求与成员素质的关系处理。
成员素质<组织需求：降级；
成员素质≈组织需求：胜任；
成员素质＞组织需求：晋级；
在实践中，组织需求和成员素质都是在不断变化的，并非静态，其背后是组织成长与成员成长的动态关系。这种动态管理，这就OD和TD的价值。
成员素质七维模型，是对冰上模型的升级，同样适用于胜任力。
胜任力建模需要绩效的支持，但仅是一部分。组织诊断、行为访谈等都是对组织的先行评估，只有评价正确，才能保障原绩效系统的科学性，再应用于胜任力效度就高了。
补充：无论是绩效还是其他，都可以用七维素质模型来做深层处理。
4、薪级和档差的设计建议去参考《宽带薪酬》课程。多维要素之间的平衡性是有些复杂的，要掌握它需要不断的练习。
5、任职资格和胜任力是有区别的，岗评系统的设计依据任职资格类、胜任力类、素质模型类都可以，其中的精度和效度会有不同。一般建议至少做到胜任力级别。
因此，若岗级是由胜任力评价的，那升降级也是依据于胜任力评估。
打个广告（哈哈）：对其岗系有兴趣的伙伴，可以参考《岗位管理系统》的课程。位置在三茅课程中的《N1-薪酬&绩效体系设计与变革-双料全能研修证书班》，点击这里可以查阅！
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13楼 S_1341278117
我看很多咨询公司用的就是海氏这一套。不过海氏一定适合国内的企业吗？打个问号。
12楼 HELENBAO
看不太懂，不明觉厉
11楼 llm1989924
现在工作变化太大了，岗位评价应该转为对人的评价
10楼 sallyyu
岗位评价和岗位说明书一样，都是HR的独角戏
9楼 li56
满眼都是专业术语
8楼 linnawang
任职资格和胜任力的区别在哪？我感觉他们说的其实是一回事
7楼 赖皮虫虫
从打卡过来的
6楼 S_1343799465
这个文章是为了说明的是吧，原文在哪看呢
5楼 大乔小乔
感谢分享
3楼 冷冰丫丫
专业
2楼 魔障
感谢老师再次的补充解答
1楼 showme
解惑了
获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师 三茅认证称号
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人力专业知识第18章考点梳理
万红coco
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13楼 S_1341278117
我看很多咨询公司用的就是海氏这一套。不过海氏一定适合国内的企业吗？打个问号。
12楼 HELENBAO
看不太懂，不明觉厉
11楼 llm1989924
现在工作变化太大了，岗位评价应该转为对人的评价
10楼 sallyyu
岗位评价和岗位说明书一样，都是HR的独角戏
9楼 li56
满眼都是专业术语
8楼 linnawang
任职资格和胜任力的区别在哪？我感觉他们说的其实是一回事
7楼 赖皮虫虫
从打卡过来的
6楼 S_1343799465
这个文章是为了说明的是吧，原文在哪看呢
5楼 大乔小乔
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3楼 冷冰丫丫
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感谢老师再次的补充解答
1楼 showme
解惑了