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从“绩效主义毁了索尼”开始质疑KPI模式，到OKR的流行，都说明了如何激发组织和员工达成目标、提升业绩始终是管理的一个难题。其实，在OKR之前，平衡计分卡（BSC）就曾经被误读为解决绩效管理的”良药“，无奈多年过去，BSC也开始满满走下神坛。
KPI考核模式天生的缺点是：制定目标时带来的博弈。因为KPI考核是以目标的达成来考核绩效等级，而绩效等级又直接影响被考核者的奖金、薪酬、职位甚至去留。人性使然，在进行KPI和目标值的制定时，自然都会去选择更加容易达成的KPI和目标值。这也是，KPI管理模式带来的效果不好，或者开始效果好，后续效用持续降低的原因，因为这种管理机制带来的是激发人性的“恶”。
绩效管理的本质到底是什么？应该是什么呢？让我们回归问题的本质来思考。
绩效管理本质是“牵引多打粮食，增加土地肥力”。
针对这个目的，我们该如何设计优化我们的绩效管理机制呢？
一般绩效管理的流程，绩效制定>绩效辅导>绩效考核>绩效面谈>结果应用，本质上是一个价值评估和分配的过程，而KPI的基本原则是二八原则，是否KPI未达成就达标我们没有创造预期的价值呢？
KPI完成比其他部门好，就要绩效等级比他们部门低吗？未必。
比如一个60分绩效结果的销售部门所做的价值贡献，比一个90分绩效得分的后勤部门低吗？未必。
所以，我们应该做的是根据目标的确定性来设计考核方式。
当目标值明确且可预计，则应该作为一个必达值，进行考核；如果目标值不容易容易，存在非常大的不可预测，那么则应该将考核与目标脱钩。也许有人会疑惑， 如果把目标与考核脱钩，岂不是目标没有了保障？所以，接下来我们就要思考，这种情况下我们应该考核什么？考核什么就得到什么。
这里我们提出一种更加科学的考核模式——软硬结合的考核模式。
1、确定性的目标作为底线进行考核，不进行博弈和讨论，直接下达；
2、不确定的目标、新业务的发展，考核“目标挑战性+贡献度+协作性”。
这种模式，既可以解决确定性目标的达成问题，又能解决新业务目标的博弈问题。
当把考核维度定为目标挑战性、贡献度和协作性时，自然会牵引大家去思考既要制定有野心且切实际的目标（激发挑战性），也要关注对组织的贡献（关注相对贡献而非目标值），还要注重日常的协作，就能避免目标值上的博弈，因为我们不再考核目标值的达成情况。
而针对一些底线目标、确定性业务的目标，必须保证达成，以保障组织的基本生存基础。
当然，这种考核方式，也会带来一些问题，比如，考核存在一定的定性，需要设计科学公平有说服力的评价小组、评价机制，对某些希望以考代管的管理者形成更大的挑战。
有兴趣了解细节的朋友，可以跟我一起私信探讨。
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威廉王，王威，咨询总监、咨询团队主理人
广东省中小企业管理专家库成员
轻战略认证架构师、高管教练
毕业于211大学、香港大学ICB在读，人力资源管理专业，从事HR工作和咨询近20年
对战略、组织、文化、薪酬、绩效、激励、股权有丰富的实践经验
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0楼 李广20822
有幸拜读，“根据目标的确定性来设计考核方式”王老师这句话直击要害，当前很多企业花费了大量的时间去纠结用KPI还是OKR，但却忽略了企业当下的目标导向究竟是什么，考核本身最大的意义和价值就在于导向目标的一致和结果达成，“黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”
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0楼 李广20822
有幸拜读，“根据目标的确定性来设计考核方式”王老师这句话直击要害，当前很多企业花费了大量的时间去纠结用KPI还是OKR，但却忽略了企业当下的目标导向究竟是什么，考核本身最大的意义和价值就在于导向目标的一致和结果达成，“黑猫白猫，能抓老鼠的就是好猫”