因企制宜，探寻OKR实践本土化

作者姚琼OKR课堂 2021-08-18 13:10 1899

传统绩效管理模式和思维越来越难以适应复杂多变的商业环境，如何通过敏捷的绩效管理来保障组织的战略落地，成为企业面临的一大挑战。由此，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）开始受到全球企业界的关注与推崇。

OKR源于德鲁克的目标管理（MBO）。从MBO到SMART、KPI、BSC，再到OKR，这是一段历经70余年的目标管理方法论的迭代和发展过程。工具和理念都在不断迭代和更新，我们无须争论工具之间孰优孰劣，而是要看哪个更能支持企业战略落地，如何更好地融合、搭配或选择性使用。

根据工作室多年来在国内推广OKR的实践经验看，目前国内企业实施OKR大致分为全员OKR目标管理、OKR与KPI双轨制管理模式两种情况。二者的使用场景、实施重点各具特色。

全员OKR管理：激发每个员工内驱力

OKR是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的方法与实践，同时，还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。从英特尔到谷歌，OKR都是作为全员使用的目标管理方法，来激发员工的内驱力与创造性。

OKR漂洋过海来到中国，与之相似的企业使用场景大概有三类——创新型组织、创业型企业、转型期的传统企业。在这些场景中，基层员工的参与程度是成败的关键，因此需要特别注意基层员工认知的培训，采用员工喜欢的方法（如文化活动宣导等）进行导入并激励员工使用。另外，主管对员工使用OKR的辅导与教练也很重要。

创新型组织，权利下放

创新型组织更为注重扁平化管理，指挥链条短，且企业部分资源和权利下放于基层，对基层员工的决策与自主能力要求比较高。采用OKR目标管理模式可以让企业的独立运作和自我管理更加有效，整体运转量化有序。这类企业的代表是科技型企业。

大家熟知的字节跳动是国内使用OKR较早的公司之一。字节跳动从2013年5月开始导入OKR，至今已有8年时间。张一鸣认为，OKR是确保信息通畅的底层逻辑，所以他每个季度都会花一两天制定自己的OKR，并将自己的OKR分享在内部开发的办公协同软件飞书上。

此外，创新型组织大多以知识型员工为主，员工素质与能力均比较高，自我管理能力强，在工作中更希望有创新，挑战自己的潜力，实现自我价值。OKR能够更好地实现这一点。医疗企业、设计公司等都属于这一类型。

爱奇艺5000人全部实践OKR已有两年多，做出很多引领行业的创新尝试，核心领导团队始终聚焦重点方向。OKR实施几个季度下来，团队内逐渐形成一些通用语言，经常会听到这样的讨论：“这件事的OKR是什么？对用户的价值何在？够不够挑战？如何体现创新和突破？”这正是OKR创新与挑战的核心价值所在。

创业型企业，管理体系化

企业在创业过程中往往面临着很多业务的不确定性、困难和挑战，另外，创业公司整体管理能力偏弱，很多管理者是按照自己的经验在管理，缺乏管理方法论。因此，公司在落地OKR时，特别需要关注员工的培训，让导入与辅导阶段更体系化。

湖南天然工坊是一家2015年成立的年轻公司。管理职能的缺位，在企业人数少的时候还不太明显，但当企业规模逐渐扩大，在目标执行效率上逐渐感觉吃力。

2019年初，天然工坊在竹妃产品部率先开始OKR的导入试点。

因企制宜，探寻OKR实践本土化

竹妃产品部的OKR落地实践

产品部用了一年多时间自主推行OKR，发现虽有一定成效，但很多细节做得并不好。比如，很多员工只关注KR忘记聚焦O；或者在工作过程中忙于帮助别人完成OKR，把自己的工作给遗漏了；还有些员工不敢写挑战目标。由于都是自学，员工对OKR的理解也不一致，持续深入推进遇到瓶颈。

2020年初，天然工坊决定全员导入系统化的OKR。进行过系统化集训后，天然工坊建立起整体的OKR思路和理解，并设置了“双委机制”负责OKR的推行——组成“政委+班委”的OKR委员会，政委全权负责学习、活动、OKR板块的人力资源管理，各部门的班委负责推动OKR在各部门的落地实践。简单来说，政委负责全盘推进，班委负责细节执行。

这次OKR导入过后，产品部员工的OKR执行积极性、团队协同能力和工作效率再次得到提高。

传统企业转型期，带动资源支持

数字时代来临，许多传统大型企业开始谋求转型变革。OKR能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源支持和参与公司转型变革。

2018年12月，美的集团进行新一轮组织结构调整和战略变革，发现依靠KPI或考核无法促进创新或根本性的突破。于是，美的引入OKR管理五大战略项目。战略组所有成员学习OKR，制定出OKR后达成共识，同时组织项目组成员完成定期的OKR复盘和项目复盘，对相关问题进行分析并给出建议，对项目实施的成果予以总结。实施OKR后，员工不仅改变了工作思维，心态上也发生变化，更有自驱力。OKR让大家形成愉悦的工作氛围，目标一致，不讨价还价；心无旁骛地去战斗，最终顺利完成战略项目。

OKR与KPI双轨制：兼顾过程管理与绩效考核

除了全员采用OKR管理法，国内有些企业还在探索另一种本土落地方法——OKR与KPI双轨制管理模式。我们在辅导企业过程中发现，大家谈到OKR时最常提到的一个问题就是OKR与KPI的区别与联系，毕竟中国企业已使用KPI多年。

毫无疑问，OKR与KPI多有不同：KPI考核个人，OKR聚焦目标；KPI是静态的控制思维，OKR是动态的自我管理思维；KPI的调整周期基本为一年，OKR按季度；KPI通过奖惩实现物质激励，OKR侧重营造内驱力。不过，OKR与KPI也有相通之处：二者都是在进行目标管理过程中迭代出来的工具，都遵循SMART法则。

很多企业在转型期选择了OKR与KPI双轨制管理这种折中方案。具体来说，采用KPI建立基础指标、监控日常运营状态、考核业绩；通过OKR为每一位员工设定挑战或过程、成长、创新目标，使精力聚焦，激发员工进行自我的过程管理，最终实现和超越本人的KPI指标，为企业年度战略目标做出贡献，同时兼顾个人成长。

2020年3月，我们以在线问卷调查形式进行了一次OKR实践研究调查。在有效样本中，78%的企业在使用OKR后，并未完全放弃KPI。在不同的层级或者部门选择不同的目标管理模式，目前已经成为可能，而且，越来越多企业体会到了灵活选择的好处。

因企制宜，探寻OKR实践本土化

OKR实践研究调查

我认为，刚起步探索OKR的企业可以保持原有管理工具，减少改革的阻力，但需要牢记OKR公开、透明、挑战的基本原则，明确OKR实施的基本规则与指引，配合其他工具的特征，发挥各自的作用。另外，企业在落地这一方案时，需要注意两套模式的兼容性，考虑实施部门的工作量，切忌造成很多重复性汇报工作和报告，盲目增加员工的工作量，打击员工使用的积极性。

从实践来看，我们大致总结了OKR与KPI的四种融合使用场景。

制造与研发部门各行其道

一些传统制造业采取制造部门沿用KPI、研发和技术部门使用OKR的方式。制造部门的工作比较单一、稳定和重复，目标制定后不会有太大变化；研发部门比较注重创新和前瞻性研究探索，用OKR可以激发员工的创新，挖掘员工的潜力，有助于提升企业的创新力和竞争力。例如，我们辅导的方太创新中心和伊利研发创新中心等，都属于这个类型。

伊利的创新中心有很多科学家和博士员工，进行着奶制品与乳酸菌的研究，研发周期非常长，也有可能研发失败，不太适合用短期KPI衡量其工作成果，而敏捷与迭代的OKR结构恰好补充了这个部分。

业务与支持部门分而治之

在很多大中型企业，营销部门的目标是由财务指标层层分解下来的量化指标，是自上而下分解到个人的、必须完成的承诺型目标，KPI是考核个人业绩的最佳工具。中后台是公司的大本营，需要支撑前台的发展，提供服务和支持，很多工作不太好量化，同时又需要员工发挥主观能动性。因此，可以采取前台使用KPI、中后台使用OKR的方式。

中国联通重庆市分公司作为央企整体混改试点的分支机构，绩效管理在改革过程中暴露了诸多弊端：目标管理不够体系化，组织和个人的主动性和创造性低，缺乏绩效过程管理，“部门墙”问题严重。

为了实现混改中向互联网化经营转型的变革，重庆联通领导班子为公司分步、分批次引入了OKR。在2018年二、三季度重点针对11个中后台部门进行试点，在四季度推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员，前台一线人员仍使用KPI。重庆联通基于OA办公平台创建了OKR平台，实现流程穿透和公示

知识型与劳务型员工分层管理

知识型员工使用OKR，重复性劳动者使用KPI。每家公司都有不同类型的员工，知识型员工与劳务型员工都在自己的本职岗位上做贡献，但管理模式不应该一样。简单劳动简单管理，复杂劳动则需要科学与创新管理模式。

同城艺龙公司的客户服务部门，经理和主管用OKR管理，但大批接线员还是会用KPI模式。因为管理者属于知识型员工，需要阶段性创新与变革，需要领导团队流程的改善与业绩的进步，使用OKR更加符合工作特点。而接线员的工作模式相对比较简单重复，有成熟的接电话指标，如接通率、掉线率、首次解决率等KPI指标就可以高效管理。

知识型员工分阶段管理

OKR除了挑战、创新与透明特征外，还有一个最大特征：它不是考核工具。企业若要考核知识型员工，我们推荐双月/季度过程管理用OKR、半年度/年度绩效考核仍用KPI的模式。

如约翰·杜尔在《这就是OKR》一书中所说，OKR是最好的KPI考核的补充，OKR在从年度评估转型到绩效过程辅导、跟踪，以及塑造员工结果导向的行为上，起到了很好的作用。

TCL旗下雷鸟科技成立于2017年，是场景互联网及AIxIoT服务平台。2019年，雷鸟基于“整体规划，分布实施，全员参与”三原则，成立OKR实施小组，从OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地三部分推行OKR。

在一次OKR复盘会上有管理者提出：“OKR、KPI、CTS（Contract To Success，TCL集团的绩效管理与员工职业生涯发展工具）并存，我们能不能也发挥一下OKR精神，聚焦简化一下工具？”于是由OKR小组牵头，梳理了组织内部绩效管理、目标管理和过程管理的工具和流程，打造本土化管理方式。

历经两个月的研讨和论证，雷鸟科技最终实现了OKR的本土化落地：OKR作为目标管理和过程管理的工具，与KPI/CTS绩效管理相辅相成，互为补充。这套管理系统运行至今，成为了雷鸟科技高效运作的底层基础。